项目分享人：段辉
培养对象：公司青年储备人才及青年干部
项目概述：
科技革命的推进持续推动能源行业变革，这对电网企业的人才培养提出了更高要求。在此背景下，公司制定了《2019—2023年干部教育培训实施方案》，组织实施“年轻干部素质提升计划”。为了更好服务公司人才战略发展，依据新时代公司培训工作的新需求，公司人事部、党校积极谋划、统筹协作，在既有的“青才”“青干”培训项目基础上，开发设计“青苗”培训项目，成功打造梯队式的“青苗-青才-青干”培训体系，实现公司青年人才、青年干部培养体系化建设，切实增强公司人才储备力量和优化公司人才发展结构，为公司干部年轻化、人才专业化奠定基础。

项目背景
云南电网公司全称为云南电网有限责任公司，属中国南方电网有限责任公司的全资子公司，负责云南省电力的输送和销售工作，承担着全省电网的统一规划、统一建设、统一管理、统一调度。公司是云南省域电网运营和交易的主体，承担西电东送和向越南、老挝送电的任务，是云南省实施“西电东送”“云电外送”和培育电力支柱产业的重要企业。
2019年前，公司已搭建了涵盖党员培训与干部培训的“红”“蓝”两条培训梯队路线，其中已经包括了新员工入职培训项目、青年管理人才培训项目（简称“青才”培训项目）和青年干部培训项目（简称“青干”培训项目）。但通过实际调研和回顾整个青年员工培训梯队来看，我们发现在促进青年员工成长成才上，主要存在三个问题：一是入企2至3年的青年员工缺乏系统的成长方案，大部分处于“散养”状态；二是不同青年培训项目之间缺少良性的互动和纽带，未形成“传帮带”的积极氛围；三是青年员工缺少良好的成长竞争环境，缺乏职业辅导，大部分感觉职业发展迷茫。
基于此，在审视原培训体系的基础上，聚焦于刚入企2至3年的青年员工，新增“青苗”培训项目，搭建了从新员工入职培训后的“青苗-青才-青干”培训体系，实现公司青年人才、青年干部培养体系化建设，切实增强公司人才储备力量和优化公司人才发展结构，为公司干部年轻化、人才专业化奠定基础。

项目设计
一、设计思路
“青苗”“青才”“青干”培训项目在培训对象和内容形式上，既具有一般性，也具有特殊性，所以在设计思路上，侧重把握两个方面。一方面，从一般性来看，“青苗”“青才”“青干”都属于对公司青年人才或干部的培训，群体属性相对年轻，是建立年轻干部培养梯队的主体。所以，在设计上，应用梯队培养理念，打造阶梯式“青苗-青才-青干”培养体系。另一方面，从特殊性来看，“青苗”“青才”“青干”培训项目都有自己独特的特点，每个项目培养对象的年龄层次、成长阶段、培训需求都不尽相同。所以，在设计上，应用ADDIE模型，对每个项目所涉及的培训需求、内容设计、课程开发、实施流程、效果评估进行系统的讨论、分析与总结，形成项目策划案。
二、项目目标
根据公司对青年人才、青年干部培养要求，在构建梯队式“青苗-青才-青干”培养体系过程中，一方面聚焦短板与空白，开发设计“青苗”培训项目，另一方面聚焦继承与积淀，从组织需求、岗位需求出发，重新审视了“青才”“青干”两大培训项目的定位。依据三大项目的不同定位，明晰了培训目标。
“青苗”培训项目：聚焦于刚入企2至3年的青年员工，通过培训促使他们快速成长与成才，成为公司需要的高素质、专业化的青年人才后备军。
“青才”培训项目：聚焦于入企3至5年的青年员工，通过培训促使他们成为企业各个专业口所需要的青年业务骨干。
“青干”培训项目：聚焦于35岁及以下的青年干部，通过培训促使他们成为企业需要的高素质、专业化青年干部。

项目实施
一、融入淘汰机制，分阶段开展“青苗”培训
在学员选拔上，“青苗”培训项目主要分为两个阶段，第一阶段是以自愿报名为主，以用人单位推荐为辅的方式，开展分专业的笔试及面试，每年选拔100名左右有发展潜力的好“苗子”，进行2周以上的系统培养和教育。第二阶段是在第一阶段选拔的基础上，融入淘汰机制，考核期一年，以“专项任务+培训过程表现+年度业绩表现”的形式，优中选优，选拔60名左右的优秀学员，进行二次的集中培训。
在学员培育上，根据不同阶段的学员构成，采用渐进式的培育模式。在课程设置上，第一阶段注重启发思维，主要配置《高效能人士七个习惯》《结构化思维》等课程，目的是让学员养成高效能的习惯、习得工作与学习的思维方法；第二阶段注重方法掌握，主要配置《问题分析与解决工具》《班组管理》等课程，目的是让学员掌握问题解决的方法和基层班组管理的经验。
在学员测评与跟踪培养上，采用“训前测评+训中访谈+训后跟踪”的形式，开展全过程闭环培养与反馈。通过了解每位参训学员的性格、能力、价值观等信息，有效开展BEI访谈，做到差异化的职业辅导，同时结合组织需求，不定期对参训学员开展训后360度的跟踪访谈调研，对学员训后表现进行持续的反馈与指导。
二、注重挂职锻炼，分时段开展“青才”培训
在学员选拔上，坚持以“青苗”第二阶段学员为主体，采用淘汰机制，在优中选优的基础上，结合各单位推荐的个别优秀学员，组成“青才”培训项目的学员。每年举办一期，每期选拔60名左右青年管理人才，分时段开展3周集中培训和3个月的挂职锻炼。
在学员培育上，按照“转角色指方向”的定位，以“集中+挂职锻炼+再集中”的形式开展培训，体现“理论到实践，实践再到理论”的课程设计思路。在课程安排上，聚焦学员需求，设置《从优秀个人贡献者到管理者的转变》《行动学习》《个人发展计划制定》《目标管理》等课程，并注重在挂职锻炼中收集和开发小微案例，促使学员积极转变角色，把握职业发展方向，在实践挂职中内化所学知识。
在学员测评与跟踪培养上，采用“训前测评+训中访谈+训后跟踪”的形式，开展全过程闭环培养与反馈。以训前的职业测评、训中的BEI访谈、训后的360度访谈调研为抓手，对学员进行持续的反馈与指导。
三、聚焦年轻干部，分模块开展“青干”培训
在学员选拔上，坚持“聚焦80/90后、区域均衡、不重复培训、三四级干部灵活搭配”的原则，以组织调训的方式，每年选拔100名左右优秀的年轻干部，分两个批次，进行为期2个月的集中培训。
在学员培育上，以理论学习线和实践学习线为两条主线，设置“党的理论与党性教育”“专业业务能力提升”“电力行业前沿技术”“管理素质提升”“实践活动分享”五大内容模块，全面提升青年干部政治能力、群众工作能力、业务工作能力、团队协作能力、财务管理能力，提升年轻干部的履职成熟度。
在学员测评与跟踪培养上，采用“训前测评+训中访谈+训后跟踪”的形式，对学员进行持续的反馈与指导。
四、项目梯队式实施，转变学员学习的思维方式
“青苗”“青才”“青干”培训项目的实施不仅是针对不同群体的差异化培训，在从整体上看，它是一个针对青年干部员工培养的整体实施方案。通过梯队式组织实施，搭建同级/跨级交流互动平台，开展定期专项的培养任务锻炼，为青年员工指明职业发展方向，让青年员工积极转变学习思维，变“要我学”的被动式学习为“我要学”的主动式学习模式，使学员养成终身学习的好习惯。

项目成果
一、完善体系，人才育成效果初显
截至目前，“青苗”培训项目第一阶段已成功举办2期，累计培养200名优秀人才，第二阶段已成功举办1期，共培养58名优秀人才。“青才”培训项目自2014年以来，共举办5期，累计培训400人，共有95人获得职级晋升或岗位晋升，另有18人调入公司本部或中心工作。“青干”培训项目自1995年开始，已累计举办29期培训，共计培养1242名学员，其中共有250多人晋升为三级副及以上干部，晋升率为24%，其余大部分学员都成为了公司各专业领域的管理骨干。从培养效果来看，“青苗-青才-青干”梯队式培养模式在实践中取得较好实效。
二、实战锤炼，培养专业师资队伍
在“青苗”“青才”“青干”培训班实施过程中，一方面安排专门的内部师资进行课程旁听，并对授课师资的授课质量进行评价，主动向外部优秀师资学习；另一方面根据培训班需求，自主开发培训课程。经过多年的积累，不仅形成满足培训班使用的内外部师资库，而且也培养和锻炼了公司内部师资的授课能力，其中公司党校何维老师荣获2019年度中国企业高管联盟央企名师称号。
三、贴近业务，深耕自主开发能力
在“青苗”“青才”“青干”培训项目中，紧密贴合公司业务需要，以行动学习的方式，群策群力，发挥学员的集体智慧，合作开发教学课程、案例等，如《沙漠掘金沙盘》课程、《战国七雄沙盘》课程、《引导员工树立正确价值观》实践案例等，进一步丰富了公司的培训资源库。
四、校企合作，打造强大培训引擎
加强党的理论和党性教育是“青苗”“青才”“青干”培训项目的必修课。为了提升“青苗”“青才”“青干”培训项目的教学质量，在有序培养内部师资的基础上，主动寻找优质外部教学资源，并在2019年11月份与云南省委党校达成合作协议，拓宽了培训资源的支持渠道，为公司培训工作的开展打造了强大动力引擎。
五、建章立制，明确项目实施标准
在“青苗”“青才”“青干”培训项目中，采用项目经理制，编制了《项目经理制管理手册》《项目策划流程业务指导书》《项目带班流程业务指导书》等多项制度，实现策划、班主任分工责任清晰，有效消除责任模糊、推诿等问题，明确项目实施标准。同时，充分运用信息化手段，建立即时沟通群组，有效消除重要信息误传、漏传等问题。
六、聚焦业务，贡献青年人才智慧
依托“青苗”“青才”“青干”培训项目，聚焦业务实际，形成“青苗”微案例、“青才”基层挂职报告、“青干”县公司调研报告等系列调研成果，为公司的业务决策提供了信息来源渠道，贡献了青年人才的聪明才智。
（案例分享：段辉，来源：《CSTD2021学习设计案例集》）