【培养对象】40 岁以下中基层管理者
【项目概述】
“引航计划”后备青年人才培养项目是由湖南航天建筑工程有限公司（以下简称“湖南航建”）启动的一项针对 40 岁以下中基层管理者的深度培养计划。该项目旨在通过系统化、结构化的培训和实践，提升员工的成长意愿、管理能力以及企业的组织效能，为企业提供充足的管理人才后备军，并逐步解决企业内部的人才断档现象。湖南航建通过“选、学、赋、练、评”五大步骤，构建了一套可复制、可传承的人才培养机制，为企业长期发展注入了持续的新生力量。

【项目背景】

湖南航天建筑工程有限公司创建于 1994 年，是中国航天科工集团有限公司最早从事建筑施工的三产企业之一。企业成立之初，主要承揽航天所属单位的基建任务，后经科工集团建筑业整合改制归属中国航天建设集团，逐渐融入市场洪流、谋求经营转型。

面对新的市场挑战，企业意识到内部管理和人才发展的迫切需求，尤其是在提质转型战略实施后，企业对高质量管理和专业人才的需求更加突出。通过对现有人才结构的分析，湖南航建发现了以下问题。

人员结构特点方面，公司员工以中青年人群为主，团队充满活力且具有较大的培养潜力，但员工司龄普遍较长，稳定性过高，导致人才流动性差，外部引进难度大。人才质量方面，团队有活力，但员工的经验、技能、职业化意识和综合素养与企业快速发展的需求存在较大差距，特别是在中基层管理者层面，管理能力和领导力不足，难以支撑企业的高质量发展。人才数量方面，企业内部缺乏系统的培养机制，导致存在大量管理和专业人才缺口，人才断档严重，短期内难以满足企业快速扩张的需求。

基于以上问题，湖南航建明确了以“内部培养为主、外部引进为辅”的人才发展战略，由人力资源部主导，企业高管和业务部门深度参与，内外部专家予以支持，致力于打造一个高效的人才梯队建设体系。其中，“引航计划”作为核心项目，旨在充分挖掘现有员工的潜力，提升中基层管理者的管理意识与能力，确保企业在快速发展的过程中拥有足够的人才储备和支持。

为落实人才发展战略，企业聚焦了三个关键方面。首先是增强成长意愿，尽管国有企业优势在于人员稳定，但也会导致人才活力的不足。因此，激发员工的成长意愿，提高现有人才的积极性和创造力至关重要。其次是提升队伍能力，随着企业向高质量转型发展的推进，中基层管理者的能力显得尤为重要。当前，这部分群体的能力尚不足以完全支持企业的提质增效目标。为此，必须加强他们的专业技能和管理能力，以便更好地支撑企业发展。最后是建立发展平台，在传统机制下，人才选拔与培养系统性不足。为解决这一问题，企业需要构建一个有利于人才成长、晋升和培养的综合平台，涵盖从导航到配置，再回到导航的六大系统，形成一套完整的人才梯队建设体系。

【项目设计】

“引航计划”后备青年人才培养项目，聚焦 40 岁以下的中基层管理者，重点提升他们的成长意愿、管理能力，并定制专属培养模式。项目设计为“选、学、赋、练、评”五大步骤，每个阶段均配备相应的学习工具和培养机制，确保高效落实与持续优化。

一是“选”，分析现阶段管理人员胜任力素质水平，做好中基层管理者的人才画像，选拔高潜人才；二是“学”，针对已选拔的后备青年人才现阶段的能力素质和兴趣，设计定制化的学习内容与创新学习形式；三是“赋”，根据后备青年人才的整体特点，建立“双结对”导师机制，邀请企业高管和优秀前辈以导师身份参与培训项目进行辅导，营造“师带徒”的传承与赋能文化；四是“练”，搭建实践演练平台，以带教的方式锻炼团队管理能力，并通过“青年创投工作坊”模拟项目创投，以此将后备青年人才经营思维训练与企业战略目标的实施相结合，从而转化学习成果，攻克企业亟需解决的经营管理问题；五是“评”，对入库的后备青年人才进行年度考评，包括 360°评价、年度考核答辩，全面评估后备青年人才在培养期的成长状况。

【项目实施】

一、选：人才选拔

该阶段，项目采用专业测评、人才访谈、述职述能等方式全方位开展后备青年人才选拔。项目组首先通过中高管访谈、岗位分析、绩优标杆梳理出高潜人才画像，并设计符合企业任职要求的胜任力模型与评价工具。再针对候选人开展本人、同级、下级测评，结合测评结果，分析候选人的底层动机、思维模式、性格特质和领导风格。最后，组织人才述职述能会，由高管组成的人才梯队建设委员会成员担任评委，在全面了解候选人的优劣势与发展潜力后结合实际表现进行评分，并对职业发展规划给予针对性建议。每年选拔入库的人数按比例进行控制。

二、学：定制培养

该阶段主要通过定制培养，提升已选拔入库的后备青年人才的管理能力、专业能力与综合素养。结合高潜人才画像，锁定能力发展与行为改进的目标，为每位入库者定制个人成长计划（IDP），确定培训课程主题，并通过“内学外促”的双循环培训机制提升学习成效。

项目从学员兴趣点出发，围绕个人成长与组织效能提升的关键点，设计了“创新思维”“角色认知”“团队管理”“商业模式画布”“代际领导力”等主题课程，并以季度为单位实施课程培训。培训学习由内部学习分享和外部讲师授课两种路径循环进行。内部学习分享针对好理解但易被忽视的课题，通过共创分享启发学员管理思维、提升管理实操能力。专家外训则侧重于内容新、理解难、需要创新解决的课题，主要通过系统的理论知识学习和技巧演练，训练思维、开拓视野、促使行为转变。

内部学习的亮点在于采用“理论萃取”+“行动学习”的方法。一方面，在集中学习前期，为每位学员发放课程主题学习书籍，以个人自学、团队读书会的形式让学员深入理解主题所覆盖的理论知识。自学完成后，组织集中学习课程，通过经验交流会、内部分享会的形式，邀请学员现场讲授分享，不仅实现一带多的全员学习，更能够让学员在转训过程中，结合自身工作经验，对知识技能二次总结归纳，完成输入、加工、储存、传播的全链条学习。另一方面，在集中学习中引入团队共创和辅导环节，人力资源部针对学员进行问卷调研后确定课程主题，再通过外部讲师引导学员研讨产出富有洞察力的关键性问题和案例，帮助学员在集中学习时进行高质量思考，并反复通过“提出问题 - 案例研讨 - 团队共创 - 方案输出 - 成果反思”的行动学习过程，最终产出课题成果和巩固学习成效。

三、赋：辅导赋能

除周期性课程学习外，项目引入了“双结对”导师和高管指导机制，为学员提供辅导赋能。“双结对”导师在过往已入库的后备青年人才中产生，按照“学员自选、企业帮选”的原则，选择具有管理经验、有成长和辅导意愿的后备青年人才，进行一对一、一对多或者多对一的辅导，且每位导师最多选择 4 名学员。

导师辅助学员制定个人成长计划（IDP），跟踪学员成长计划的完成情况，按照年初制定辅导计划—月度跟踪辅导—季度辅导汇报—年终辅导考核的形式，参与学员成长周期，达成“导师做榜样、导师给经验、导师促成长”的辅导效果，不仅有利于学员充分汲取成长养分，更有利于导师增加团队管理的经验值，从而营造良好的“传承”文化氛围。

在“双结对”导师之外，高管也参与到学员的主题课程学习中，与学员一起进行研讨与共创，指导学员精准理解课题，形成有效的实施方案。高管融入学员的课程培训后，从人才选配的角度，通过互动和观察，加深对学员的了解、熟悉，见证后备青年人才的成长蜕变，为后续的人才配置、使用提供参考；从学员成长的角度，高层领导所具备的战略思维、市场分析能力、团队管理能力以及对业务的熟悉度，均能帮助学员开阔思路、拓宽视野，形成更具价值的成果方案；从项目实施的角度，高管的参与和支持，将在企业内渗透重视人才、注重成效的理念，更有利于人才培养项目的推进。

四、练：实践演练

以结果为导向，学员需要“知道”，更要“做到”。该阶段主要是实现学习与实践的有机结合，还原企业经营管理场景，帮助学员对课堂所学知识进行转化，为企业精细化管理赋能。

策划“青年创投工作坊”，后备青年人才自由组队，形成工作小组，推选组长，结合企业年度重点经营目标和个人岗位工作特点选定创新型、问题导向型项目课题。每个工作小组带着各自项目，历经“项目推介会—项目路演会—项目评审会”三轮评审，由企业高管及项目所涉业务部门负责人担任评审员，给予项目方案指导建议，评定项目的可行性，协助推动项目方案的落地实施并产生效益。

项目实施完成并达到预期效益后，企业将按照表彰激励机制予以专项奖励，让项目团队分享价值，从而激发后备青年人才创造价值的热情。

工作坊的设计，将每个工作小组视作创业团队，模拟企业创业期运营管理的场景。小组长担任团队负责人的管理角色，负责团队目标达成以及组员协调工作；其他成员分别来自企业内各业务部门，在团队中扮演专业条线负责人的角色，负责提供小组长所需的信息、资源和专业建议。小组成员将课程所学灵活运用于项目实施过程中，通过参与项目全周期的运行，经历团队的成长与变化，切身感受到企业管理与项目运营的难点，积累项目运营经验。而项目的成功实施以及产出的成果，不仅有利于企业某些经营目标的达成，也是对前期培训效果的检验。

五、考核评估

为有效评估后备青年人才的成长情况，确保人才培养质量，在一年培养周期末，企业采用 360°评价和年终考核答辩的方式，对当年度培养对象出具考核评估结果。

360°评价包括对培养对象的线上能力素质复测（包含自评及同级、下级评价），和人力资源对其部门领导、结对导师的一对一访谈两部分。复测的维度与选拔时测评维度保持一致，对比培养对象一年来在性格特质、心智模式、成长动机、领导风格等方面的成长变化；一对一访谈则是结合能力素质复测的结果和培养期的 IDP 实践成果，与部门领导、结对导师进行的深度访谈，以便充分了解培养对象在德、能、勤、绩、廉方面的综合表现。

年终考核答辩需要培养对象对培养期内的个人能力提升、未来发展计划、成长诉求、工作业绩及改善建议等方面进行现场汇报，人才梯队建设委员会依据360°评价结果和考核答辩现场表现进行评分。最终，依据培养对象的年度工作绩效、IDP实践成果、年度考核答辩评分等进行综合评估，形成年度培养考评结果。

企业将根据考评结果进行人事调整，对考评不合格者予以退库，对考评优秀者给予晋升或表彰奖励。

【项目成果】

从 2020 年到 2023 年，“引航计划”后备青年人才培养项目已有 42% 的后备青年人才得到提拔，占企业近三年管理类人员已提拔人数的79%。对企业而言，“引航计划”产生了四个方面的积极作用。

一是打造了一个湖南航建的人才培养品牌，使得“引航计划”后备青年人才培养项目成为企业管理人才培养和认证的核心平台，并成功引导了企业自上而下管理层对人才培养工作的重视和关注。二是构建了一套模式，“引航计划”的人才画像、培养赋能以及实践演练的“认知 + 学习 + 实践”模式，为企业开展可持续的人才培养提供路径支持和经验借鉴。三是建立了一支队伍，持续循环开展的管理人才培养项目，为企业逐步培养了一支有成长意愿、管理意识和管理能力的储备队伍，为各业务部门搭建起了管理人才梯队，并为企业“人才活水池”注入力量。四是产出了一批成果，“引航计划”培养的管理者，在工作岗位上积极萃取知识、输出内部课程，以及“青创投”工作坊产出的项目成果，加速推动了企业培训效果的转化和组织效能的提升。

自项目实施以来，企业逐步激活了现有人才库的潜力。截至目前，已有 63%的后备青年人才通过选拔入库，并被提拔至中基层管理岗位，占近四年总提拔人数的 83%。目前，管理储备队伍方面，内部培养和外部引进的比例为 8：2。在内训师队伍中，后备青年人才占比达到了42%，已开发出25门管理及专业课程，并优化或修订了 85 项制度，沉淀了 50 余份有价值的成果和经验总结。

项目经验

一、成本可控

在当前经济环境下，尤其是建筑行业，已从高速发展期转向精细化管理。企业必须注重成本控制和效率提升，人力资源部主导的培训项目也需关注投入产出比。我们的课程设置以内训为主，外训比例控制在 35% 以内，以最大化利用内部资源。

二、多重培养

入库人才的成长：通过激发成长意愿和提升管理工具、方法意识等方面的能力，学员在入库后获得了显著提升。组织方的成长：作为项目的设计者与运营者，人力资源部通过大量的学习和实践，与项目共同成长，提高了自身的组织和执行能力。高管的成长：高管通过参与项目的各个环节，增强了对人员的认知，提升了人力资源规划能力和思维模式，这也是项目的一个重要培养成果。

三、迭代升级

后备人才培养项目周期为三年。第一年跟踪培养，实施如前所述的各项培养措施。第二年延续培养，将学员作为导师进行进一步的管理实践培养。第三年观察培养：未能晋升的学员可能会被清退出库。通过这三年的持续观察，企业可以清晰地看到这批中基层管理者的发展轨迹。

此外，项目在实施过程中不断迭代升级，例如青年创作工作坊就是从前两年行动学习中发展而来的。自主设计和运营使得企业能够在迭代升级方面更加灵活和可控，确保项目的持续改进和发展。这样不仅优化了后备人才的培养效果，还为企业带来了长远的利益。
（案例分享：陈江鹭，来源：《CSTD2025中国企业蓝皮书》）