项目分享人：匡欲翔
培养对象：各层级后备管理人才（班/系/科/部长）
项目概述：
东风本田成立于2003年7月16日，产品涵盖多功能车、中高端车、纯电动车等15款车型，均在各自的细分领域有着出色的市场表现。秉持“一次规划、分步实施、滚动发展”的建设理念，目前已形成三个工厂并驾齐驱的发展格局，年产销85万辆，是湖北省首家产值过千亿的企业。
人才是第一资源。如何吸引人才、培养人才、留住人才、用好人才，一直以来是东风本田汽车有限公司（以下简称东风本田）的重要课题。输送适应公司发展所需的后备管理人才也是东风本田过去十年的人才重点工作目标之一。2011年企划了高潜人才培养项目——“东本课堂”，通过搭建分层分类的管理者能力模型，明确各层级管理者能力要求，采用理论学习、课题推进、现场研修、内外双导师等多元培养方式，以年为周期开展储备人才培养工作，并定期进行复盘检证，敏捷迭代，最终实现按时按量输送企业所需管理人才，有效带动全员人才培养，实现牵引业务变革。

项目背景
当今汽车行业正面临百年未有之大变局，东风本田又面临着电动化转型和规模不断扩大、迈向百万量级汽车企业的发展重任，发展的机遇前所未有，面临的挑战和困难也史无前例。东风本田管理人才队伍在“承接战略、推动执行、适应未来”的业务工作中起到至关重要的桥梁和示范作用。面对数字时代量级骤变，业务发展的激烈竞争，人工智能与大数据的无孔不入，海量信息360度的无限触达，促使管理人才培养工作面临前所未有的挑战与困难。2019年作为公司事业“风水岭”的关键之年，受外部市场环境影响，整体收益呈恶化趋势，为保证百万辆产销目标的达成，亟需强化体制、升级技术、提升收益！同时，公司也面临“三新”挑战，一是新基地，全新的自动化工厂即将投产，预计员工增加3000人；二是新产品，未来将搭载新技术推动新能源汽车产品布局，抢占市场高地；三是新要求，我们需要一支队伍稳定，高瞻远瞩的管理团队，应对市场的不确定性。
为此，东风本田制定了2019-2023年人才规划，并借用《庄子•秋水》中的“栽下梧桐树，引得凤来栖”的说法，为其命名“梧桐树计划”。在这个计划的指引下，东风本田深挖战略需求，开展公司管理层访谈与调研，明确公司战略发展的人才需求，梳理各领域的管理人才储备“红绿灯”，确定阶段人才供需计划，从战略层面实现干部规划与业务强关联，希望通过建立牵引业务变革的管理人才体系，不断夯实和补足管理人才缺口，培养一支符合战略需要的后备管理人才梯队。

项目设计
东风本田面临电动化转型及高质量发展的特殊时期，从支持业务到牵引业务的双需求视角，构建敏捷迭代的“STDC”管理人才培养体系。以战略为导向，业务为驱动，通过战略分解（Strategy）、人才盘点（Talent Analysis）、培养&实施（Design & Do）、总结验收（Check）4大环节，探索后备管理人才培养新途径，着力培养一支实战型、专业型、复合型“三型”干部队伍，为公司新事业发展提前储备优秀年轻干部。
同时，项目遵循“721”学习理论（70%实践学习，20%导师指导，10%课堂学习），构建“测-培-训-评-战”培养模式，入学前测评发现的短板能力，针对性开展“重点强化”+“短板提升”相结合的培养内容，综合提高学员素质能力，实现内生化多成果的持续实战成长。

项目实施
东风本田始终认为人才培养除了必要的课堂学习之外，业务实践和课题承担也是人才成长成才的重要方式，能力不止“学中干”更应“干中学”，项目从流程、能力、业务、体验、考核五个维度共谱乐章。
第一重奏，流程线。学习项目整体耗时9个月时长，分为自我认知、团队融合、事业扩大、成长加速四个环节，通过一系列人才培养“组合拳”，快速实现人才由“Find out”向“Stay by”的转变。
第二重奏，能力线。通过前期的素质测评+管理知识测验，甄别具有发展潜力的学员，同时针对测评发现的短板能力（2-3个）和各层级重点管理能力指标，结合内外部师资实施能力强化培养。如针对后备部长层级，侧重战略思维和战略视野能力，针对科长层级，侧重战略执行和员工激励能力。
第三重奏，业务线。注重基层锻炼，强化实践磨炼，把现实课题作为最好的课堂，提高干部解决实际问题、处理复杂矛盾等方面能力。推进“分层级深专业”课题选择，以目标岗位要求激发学员自主选择年度课题，以做促学。如部/科长后备需通过业务实践，提出下年度部门/科室事业方针课题并给予施策方向，系长后备承担本科室事业课题推进任务，针对性开展岗位历练。
第四重奏，体验线。一是依据后备管理人才的管理层级、专业背景、职业发展等特点，为其匹配导师，加速青年人才成长。二是请公司TOP担任战略导师，通过战略研讨、高层会议、协同出差等方式，提升跨领域视野和战略思维。三是挑选重点引入外部导师（专家教练），开展趋势分享和管理辅导，引导学员自我察觉与思考。
第五重奏，考核线。依据每门课程主题，布置课后作业或课后行动计划，联合学员上级共同考核日常学习效果，项目结束时，也会对整体知识要点及课题推进情况进行综合评定，多元多维度评价学员能力、行为是否发生改变。
好的学习项目落地，离不开精细化的运营。通过有仪式感的开学/毕业典礼，“管家式”服务，一体化的学习资料包，科学/多样的考核机制，及全周期的成长档案，为学员能力成长保驾护航。
经过10年实践，项目梳理沉淀了一套属于东风本田的人才培养模式，形成了从人才育成到业务支持的五大学习成果，助力公司战略达成，同时项目也获得了高管、导师、学员等多方的高度认可，被誉为东风本田后备人才培养“黄埔军校”。

项目成果
“东本课堂”项目实施以来，取得了良好的效果。
在人才育成方面，2011-2020年累计培养后备干部1406人，其中职务晋升546人，专业资格晋升1011人，晋升率为72%，人才保留率达96%。通过大力挖掘和培养年轻干部，近三年，干部平均年龄下降3.6岁，大学本科（含）以上干部占77.0%，形成一支知识结构优良、经历丰富、数量充足的干部人才队伍，为公司未来发展提供坚实的人才保障。
在业务承接方面，通过东风本田特有的课题推进体制，推动各领域近千余个部门/科室级事业计划课题落地，促进企业“体质精简”降本增效，实现“赘肉”变“肌肉”。
在组织沉淀方面，经过近十年的实践与迭代，形成了一套“STDC”人才培养模式为未来人才培养提供实践指导，同时，聚焦前瞻事业发展趋势，迭代形成涵盖/科/系/班四类干部的“素质模型2.0”——“干部管理画像”，为管理者的选拔和培养提供参考。
深挖战略需求，匹配业务节奏，东风本田将持续发掘潜力之星，照耀未来发展的绚烂星空。
（案例分享：匡欲翔，来源：《CSTD2021学习设计案例集》）