【培养对象】基层管理者后备
【项目概述】
赛轮集团高潜人才发展项目——“百人计划”旨在通过系统化的培训与发展机制，培养和识别具备高潜力的基层管理者后备力量。该项目不仅致力于为集团输送能够传承文化价值观、聚焦客户价值实现、推动业务增长、带领与激励团队、以及改进公司管理的关键人才，还希望通过项目的实施，帮助解决业务中的实际问题，促进企业的高质量发展。项目以“选 - 育 - 评 - 推”的逻辑框架展开，结合敏捷人才画像、四维筛选、4321 培育模式、双导师带教、361 立体化评价等创新设计，确保了人才培养的精准性和有效性。

【项目背景】

赛轮集团作为国内首家上市的民营轮胎企业，自成立以来一直以“做一条好轮胎”为使命，致力于成为全球范围内有影响力的轮胎品牌。近年来，随着全球化布局的推进，赛轮集团在全球范围内建立了四大研发中心、七大生产基地，并提出了到 2025 年、2027 年及 2035 年的三步走愿景，明确了各核心业务领域的战略目标。特别是在生产领域，集团希望国内外工厂实现横向拉通，统一标准，加快海外工厂建设；在营销领域，希望通过液体黄金新产品扩大市场份额；在职能领域，则强调更好的业务支撑的同时输出多元化发展的综合型人才。

然而，随着企业规模的迅速扩张和市场环境的变化，赛轮集团面临着一系列挑战。首先，快速的发展对组织内部的人才储备提出了更高的要求，尤其是在关键岗位上需要一批能够适应变化、引领创新的高素质管理者。其次，如何在保持现有业务稳定的同时，推动智能制造、降本增效、流程优化等改革措施，成为摆在管理层面前的重要课题。此外，随着市场竞争的加剧，企业还需要不断优化市场定位，掌控终端渠道，提升客户满意度和服务水平。

针对上述需求和挑战，赛轮集团启动了“百人计划”，旨在通过系统的高潜人才培养机制，满足组织建设和业务发展的双重需求。项目不仅关注人才的数量补充，更注重质量提升，通过深入分析关键岗位的能力需求，制定了详细的能力建设重点，确保培养出的人才能够胜任未来的领导角色。同时，项目还特别强调将理论学习与实践相结合，鼓励学员通过课题研究解决业务中的实际问题，从而实现个人成长与企业发展的双赢局面。

【项目设计】

赛轮集团高潜人才发展项目——“百人计划”围绕“选 - 育 - 评 - 推”四个核心模块展开，旨在通过系统化、结构化的流程，确保高潜力人才的精准选拔、有效培养、全面评价以及成果的最大化推广。

一、精准选拔与敏捷匹配（选）

项目以敏捷人才画像为基础通过年终盘点、测评盘点和访谈校准的四维筛选机制对人员进行全面评估。通过这一机制，确保入选的人才不仅符合业务需求，还具备高潜力和发展空间。每位候选人生成详细的个人档案，记录其履历、业绩、能力和潜力，保证入池标准的一致性和准确性。

二、系统化培养与训战结合（育）

项目基于“721 法则”，设计了 4321 培育模式，涵盖筑基、化蛹、破茧、飞天四个阶段。学员通过集训进一步深入理解行业趋势、公司战略和企业文化的同时强化业务知识并输入课题工具，赋能共性能力需求，随后通过课题实践和行动学习，在实际工作中提升能力；通过线上学习针对性的赋能学员个性的能力需求。过程中引入双导师带教机制，由职业发展导师和业务课题导师共同指导，确保学员在专业能力和领导力方面得到全方位的支持。特别强调“训战结合”，鼓励学员将所学知识应用于解决业务面临的重难点问题，实现理论与实践的深度融合。

三、全面评价与个性化发展（评）

项目设计了 361 立体化评价机制，从业绩、能力、潜力三个维度对学员进行全面评估，结合课题成果、过程行为、潜质测评等六项具体内容，确保评价的全面性和客观性。根据评价结果，项目为不同类型的高潜人才制定个性化的后续发展方案，确保每个人都能在适合的岗位上发挥最大价值。

四、成果推广与持续影响（推）

项目不仅关注人才的培养，还注重将培养过程中产生的优秀课题、案例和经验进行广泛推广。通过三线齐发的方式，即人才推举、课题推广和案例推送，确保项目的成果能够最大化地服务于企业的发展。优秀课题通过业务课题大赛的形式向全集团推广，推动相关领域的创新和改进；成功经验和方法论则通过内部学习平台和公众号分享给全体员工，促进知识的传播和应用。

赛轮集团高潜人才发展项目——“百人计划”通过一体化的选育评推机制，构建了一套完整的高潜人才培养体系。项目不仅为企业储备了高素质的后备干部力量，还直接输送了大量高质量基层管理者，同时在解决业务难题、推动管理创新等方面发挥了重要作用，助力企业在快速发展的过程中保持竞争优势。整个设计思路强调精准选拔、系统化培养、全面评价和成果推广，确保了项目的持续影响力和价值创造。

【项目实施】

赛轮集团“百人计划”以系统性解决高潜人才储备与业务发展需求为核心目标，通过“选、育、评、推”四大模块的深度联动，构建了一套覆盖人才全生命周期的培养体系。项目以业务需求为导向，将战略落地与人才发展紧密结合，形成从精准选拔到价值转化的完整闭环。

在人才选拔阶段，项目采用“四维筛选”机制，通过年终盘点、能力测评、业务访谈及培养池校准，结合动态更新的“敏捷人才画像”，从生产、营销、职能三大领域筛选出 108 名高潜学员。人才画像不仅涵盖智能制造、降本增效等专业能力，还聚焦战略理解、跨界创新等未来潜力，确保选拔标准与集团全球化战略高度契合。

进入培养环节，项目创新设计“筑基 - 化蛹 - 破茧 - 飞天”四阶段路径，以“4321”模式贯穿始终。筑基阶段，通过董事长战略解码、行业专家分享及文化价值观统一培训，帮助学员建立全局视野与战略思维；化蛹阶段，聚焦业务实战，由业务部门与领域专家共同拟定 26 个重难点课题（如生产质量提升、液体黄金轮胎市场推广），学员在双导师（业务课题导师 + 职业发展导师）指导下，通过“行动学习 + 阶段性复盘”推动课题落地。例如，营销领域一名学员带领团队针对汽服门店会员卡转化率低的痛点，梳理客户服务全流程，优化话术与服务体系，最终将会员购买率从 0.8% 提升至 9.5%。破茧阶段，基于测评结果识别学员共性与个性化能力短板，通过集中赋能与线上针对性课程补齐短板；飞天阶段则以“业务课题大赛”收官，由集团高管评审课题可复制性，并通过全员直播实现经验共享。

为保障培养效果，项目引入“361 立体化评价机制”，从业绩产出、能力提升、潜力释放三个维度，结合课题贡献、导师反馈、学习表现等六项指标，对学员进行动态评估。例如，生产领域学员通过标准化流程优化课题，年均为集团降本超 600 万元；职能领域学员输出的流程建设案例被纳入集团知识库，实现跨部门推广。评价结果以“三维九宫格”形式呈现，针对高潜、高绩、高能人才制定专项晋升计划，最终32名学员全部获得晋升，并为集团储备74名后备梯队成员。

项目成果通过“三线齐发”机制实现价值闭环：一是人才晋升与调整，基于评价结果向关键岗位输送核心人才；二是课题复制推广，12 个优秀课题在生产、营销领域规模化应用；三是案例经验沉淀，萃取 6 个智库级案例并通过线上平台全员共享。此外，项目构建了一套可持续的高潜培养机制，包括导师带教手册、人才档案库等标准化工具，为后续迭代奠定基础。

“百人计划”的成功，源于其“从业务中来，到战略中去”的底层逻辑。通过将人才培养嵌入业务场景，以实战课题驱动能力提升，赛轮集团不仅解决了当下的人才缺口，更打造了一支兼具专业深度与创新能力的核心队伍，为冲击“产能世界第一”的战略目标注入持久动力。

【项目成果】

赛轮集团“百人计划”通过为期一年的系统化实施，在人才梯队建设、业务效能提升及组织经验沉淀三大层面取得显著成效，为集团战略落地提供了坚实支撑。

在人才发展方面，项目成功识别并培养了 108 名高潜人才，其中 32 人全部晋升至关键管理岗位，涵盖生产、营销、职能等核心领域。同时，通过动态评估与持续跟踪，74 名后备人才进入储备池，形成“即战型”梯队，有效缓解了集团全球化扩张中的人才缺口。

业务层面，项目以“课题实战”为核心，围绕生产降本、智能制造、渠道优化等 26 个重难点问题展开攻关，形成 12 项可复制推广的课题成果，部分课题甚至斩获行业工具应用全国奖项，成为赛轮技术创新能力的典型标杆。

在组织能力建设上，项目沉淀了一套完整的高潜人才培养机制，包括动态更新的“敏捷人才画像”、“双导师”带教体系及“361”评价模型，为后续人才计划提供了标准化框架。同时，通过萃取 6 个智库级案例、108 份人才档案及 12项课题工具包，构建了覆盖战略、业务、人才的三维知识体系。

更为深远的是，项目通过“从战略中来，到业务中去”的闭环设计，将人才成长与组织发展深度融合。学员在解决实际业务难题中锤炼出战略思维与跨界能力，而集团则借助课题成果加速了全球化布局与数字化转型进程。这种双向赋能不仅夯实了赛轮冲击“产能世界第一”的底层能力，更在行业内树立了“人才驱动业务、业务反哺人才”的标杆实践，为中国制造企业的高质量发展提供了可借鉴的赛轮样本。
（案例分享：高勇，来源：《CSTD2025中国企业蓝皮书》）