【培养对象】生产企业一线主管
【项目概述】
作为全球领先的植保企业，安道麦提供各类除草、杀虫及抗病解决方案，帮助农民养育世界。2020年公司提出新战略目标，组织架构也发生较大调整，面对新变化、新机遇、新挑战，管理团队在助力战略落地方面存在较大压力。为此，安道麦通过管理心法、管理自我、管理他人、管理团队、管理业务五个阶段的培训，全面提升52名一线主管的综合能力，来选拔一批高潜高能的主管，熔炼一帮团队管理的能手，打造一只务实改善的队伍，树立一个实战培训项目。积土成山，积水成渊，取名青竹，也寄希望所有学员行则将至，扎根向下，厚积薄发。

【项目背景】
为什么会有这个项目呢？从业务、组织、技能等几个维度说明如下：
从业务维度：2017年沙隆达基地并入同属中化的以色列安道麦公司；2019年开始整体架构、人员、设备、工艺、产品、数字化的变革；2020年6月先正达集团中国成立，安道麦中国区并入先正达集团中国管理；2020年12月基地场地搬迁，设备升级，制定了打造世界一流的化工厂的战略目标。
从组织方面：自2020年以来，企业经历了一系列重大变革，组织架构与人员也进行了重新调整。面对新变化、新机遇、新挑战需要提升现任管理人员的综合水平，2020年与2021年实施了管理层、部门负责人两个层级的领导力提升项目，但战略落地和绩效改善上仍然存在较大的问题。
从技能维度：沙隆达员工稳定性较高，员工平均工龄较长，平均年龄也较大，一线管理者从基层发展起来，虽从事多年的主管工作，但未接受系统的培训，缺乏科学的管理方法、人际关系的处理方式，问题分析解决的能力等，在管理过程中问题频发，对内对外交流壁垒凸显，这些都成为战略落地的瓶颈。
因此这是一个拥抱变化，提升自适应能力的项目，当务之急需要解决的是：这些员工需要提升什么技能，如何提升，怎么落地。带着这些问题，项目组开启了为期一个月的调研。

【项目设计】
项目准备阶段：从三个维度开展，调研分析，现场研讨和项目设计。
一、调研
项目初期与公司3位管理层代表、9位项目覆盖的部门负责人以及9位标杆学员做了一对一的访谈，对所有学员进行问卷调研，调研的过程中，项目组发现，直线上级和学员之间对于岗位标准有非常明显的认知偏差，举个小“栗”子，工作汇报时，员工认为把事做好了领导可以自己看得到，但是直线上级需要把控进展与质量，了解过程困难点，双方认知存在明显差异。
二、学习地图工作坊
为了更准确的匹配课程内容，组织一线主管岗位序列的学员进行了一天的学习地图工作坊，梳理出生产、维修、质量主管的岗位任务、素质模型、课程图谱，以及学习地图的初稿，并在工作坊结束后与所有部门负责人沟通，确定能力差距点。结合以上成果进行项目设计。
三、项目设计
1.痛点分析
结合学员上级、学员的痛点以及工作坊结果分析，基于日常作业、沟通协作、关系改善、工作教导、问题分析等提升目标进行项目设计，由初始计划的3个阶段调整成6个阶段，明确每个阶段的目标、衡量指标及落地措施。
在调研时同步调研关于培训组织相关内容，因人制宜，例如，一线主管大多需要倒班，很难保证参训时间，根据调研结果从原来计划的每次实施两天的线下培训调整成每次培训一天，培训会提前知会学员和学员上级，请学员上级在内部协调资源调整夜班学员的工作时间，确保参训。
根据以上结果分析出内外部的学习重点，按照CSTD学习设计六度法则从目标、流程、内容、运营等四个维度进行了整体项目设计，项目初期结合集团上级单位、公司管理层、HR、第三方供应商运营团队意见，出具设计方案，项目采用混合形式，线上+线下、内部+外部相结合的形式实施，组织辅导相匹配的内部课程开发，由部门负责人牵头带队进行课程设计，选取和学员岗位链接度非常高、容易造成理解不能的内容着重讲述，增加部门间、岗位间的相互了解，打破部门间的壁垒。
2.项目计划
项目计划分为6个阶段，从管理心法、管理自我、管理他人、管理团队、管理业务等维度根据痛点设计学习重点，自2022年2月到7月中旬，约5个月的周期，共52位学员参与。各个阶段通过线上微课选修，线下内训+外训相结合方式进行培训学习，除第一阶段全是微课，第六阶段的总结报告以外，其他四个阶段基于目标主题设置一次线上课，两次线下课（一天外部讲师授课、半天内部专业课），课堂案例来自于学员真实的工作场景，每阶段课后组织学员进行实践复盘，让学员进行有效的知识迁移将所学的工具方法应用于实际工作。
为了能有效评估培训前后差异，也请学员和学员上级从沟通协调、工作汇报、问题分析与解决、团队领导、班前会及工作教导等维度进行了前后测。

【项目实施】
整个项目的实施过程中为了确保效果落地，项目组会在每阶段线下课程结束之后当天晚上进行复盘，用知识竞赛、世界咖啡、小组比拼等形式组织大家复习当阶段理论知识，并及时应用工具和模板，例如，班前会开展，BIC反馈，鱼骨图等的运用，在大家能理解和掌握这个技能的基础上，制定行动计划，带到工作中去实践改善。
实践作业采取小组长组织的形式，每人在不同阶段轮流担任小组长，并在小组内组织复习和作业的跟进，每个阶段项目组会在复盘时表彰该阶段的优秀学员、小组和小组长，及时激励。阶段复盘后，项目组会向学员上级反馈学习进展和参与情况，加深学员上级的了解和参与，并邀请学员上级担任导师与学员在不同阶段进行一对一沟通和点评反馈，帮助学员明确目标，进一步提升。
在项目结束后会安排整体复习，由学员承担不同模块总结工作，HR汇总所有课程的思维导图及相关课程资料，提供给所有学员。之后由小组长组织复习，复习后在内部学习平台设计知识闯关竞赛，对前10名优秀学员进行奖励。通过全员参与的整体复习，帮助大家系统复盘过往学习的内容。
最后一阶段分小组每个人在组内总结汇报，每个小组推选3位优秀代表在公司层面进行成果评审，由专业老师、学员上级、公司HRD组成评审团，给学员提供成长建议，评选出5名公司级优秀学员进行表彰宣传，同时输送至情景领导力外训班提高学习。另外，在2022年年中绩效回顾时，要求所有学员将行动计划的完成情况列入年度绩效考核指标，与年终奖的评定直接挂钩。

【项目挑战】
一、学员上级支持
出于工学矛盾，起初学员上级并不是很能理解和认可项目目的。因此在前期调研过程中，我们详细介绍了项目初始计划，就项目产出达成一致。在后续实施过程中，每个阶段反馈学员进展，提供工具方法邀请学员上级检查学员学习成果，邀请学员上级参与项目阶段和整体评估，增加学员上级与项目的触点，让他们近距离感知项目给学员、业务带来的成效。据此，获得了学员上级的参与与支持，保证项目计划的顺利实施。
二、学员参与
一线主管整体的学习意愿不强，为期一百天的项目，长时间的学习加上课后的作业及行动改进，给学员较大压力。项目组通过白天学习，晚上及时复盘练习的方式加以巩固，设置有效的激励机制，学员在参与学习互动、阶段回顾、项目结束时都能收获相应的积分或奖励，大大促进了学员的主动性.
三、效果落地
作为企业培训最大的痛点是培训效果的落地，在这个过程中，我们分三步走去促进学习成果的转化：1.阶段回顾，行动改善；2.项目总结，竞先评优；3.并入绩效，持续改进。

【项目成果】
一、学习成果
整个项目100%按时实施完成，线下出勤率达到91.2%，作业完成率91%，11次的实践作业100%完成，在线学习平台作业互评互助达1200余次，学员热情高涨，除必修课程外，在线额外选修200多次其他课程。
确定班前会标准11套、班前会组织42场、收集BIC实践反馈45份，沟通类课程选修16门，人际关系改善案例36项等。
在项目开始前，公司90%以上班组不组织班前会，在向上级汇报、和员工沟通时没有技巧，不会利用工具，项目结束后，班前会实施率达100%，汇报沟通能力经走访沟通反馈有显著提升。
二、项目影响力
对比前后测及学员满意度调查分析，学员上级评价学员能力由项目开始前的7到结束后的8.5，提升1.5，充分认可学员学习效果，学员也从培训安排、课程、讲师、效果等维度评价满意度达95%；
青竹计划在集团人才培养项目中荣获最佳创新奖，成为2022年最具价值影响力项目，多次在集团内部宣传推广；
学员反馈共同参与学习项目增加了跨部门之间的交流，了解其他部门的工作情况，加深了理解与认同，打破部门间深重的壁垒，也是一枚意外的收获；
通过结业答辩选拔出17位高潜高能主管，6位最佳实践主管。
三、后续落地
项目最终输出学员52份行动计划，行动计划列入绩效管理，持续跟进，密切关注学员改善动向与绩效表现。

【未来发展】
本次项目得到学员上级的认可，公司领导的重视，学员的积极参与，在2023年战略制定时将本项目作为每年更新的持续性项目，撰写该案例时，我们的第二期项目正在实施阶段，基于第一期项目的复盘总结，我们在本次调研时还额外采取工作场景观察法，抓取更多实际案例，直面痛点；更多的争取了学员上级和公司领导的参与，邀请他们亲自开发课程并授课，与学员一起复盘总结，形成行动方案；同时在授课部分，也优化了内外部课程的比例，更多的倾向于内部经验分享，打造标杆效应。（案例分享：安道麦沙隆达基地，来源：《CSTD2024中国企业学习蓝皮书》）