项目分享人：李晓丽、吴含琴、潘磊
培养对象：绿地浙江房地产事业部高潜中基层管理干部
项目概述：绿地集团是一家国有控股的特大型企业集团，在强财务管控和经营考核的前提下，给予区域公司较大程度的授权，区域公司在中基层管理干部的任用上具备自主权。浙江事业部作为绿地房地产板块最新成立且发展最快的事业部，面临人员要求高、人才底子薄、人员流动性大、梯队完备率低等问题。身处房企人才竞争白热化的浙江市场，为解决以上问题，浙江事业部聚焦中基层关键管理岗位和后备人才，通过“识别-提拔-赋能-评定-跟踪”五个环节，优化打造内部人才培育及发展机制，提高自身“造血、输血”的人才供给能力，健全管理梯队，激发内在活力，为经营和管理提供有力支撑。

项目背景
绿地集团是一家国有控股的特大型企业集团，创立于1992年，总部设立于上海。成立30年至今，形成了“以房地产、基建为主业，消费、金融、健康、科创等产业协同发展”的多元经营格局，总资产规模突破万亿。发展过程中，集团始终坚持市场化、资本化、国际化导向，积极推动体制深化改革，形成了国有资本、社会资本、员工合伙人共同持股的股权结构，在不断完善适应市场需要的经营机制的同时，探索了一条混合所有制改革的特色路径，也形成了自身“国有体制、市场机制”的独特发展理念、商业模式，以及与之相应的企业文化内核和组织发展土壤。
绿地集团始终坚持“人才是第一资源、创新是第一动力”的经营观，以及“想做事、能做事、做成事、好共事、不出事”的用人观，并不断推动内部适应性组织变革，精简总部职能设置、完善运营体系、下放管理权限。房地产板块现施行“集团-事业部-城市公司-项目部”四级架构。与之相应，管理梯队可分为集团高层（集团总裁室）、集团中层（集团职能条线负责人及房地产事业部总经理室）、事业部中层（事业部职能条线负责人及城市公司总经理室）、事业部基层（事业部平台二级中心及城市公司部门负责人）四大层级，前两级由集团选任，后两级由事业部选任并报备集团，赋予了下属区域公司较大的人事自主权。
绿地集团浙江房地产事业部成立于2018年，下辖杭州、宁波等六个城市公司，开发总面积约1600万方，年销售规模150-200亿元，投资并建设了地标超高层、地铁上盖综合体、产业新城等30余个项目，大体量、高能级、多业态的项目类型，对人才建设提出了更高要求。但作为集团最年轻且发展最快的事业部，浙江公司在2020年度人才盘点中，呈现出“人才家底薄、人员司龄短、流动率高、梯队完备度低”的问题，特别是中基层管理岗位一旦空缺，难以及时补位，亟需加强。与此同时，浙江又是全国房企竞争最激烈的市场，外部人才引进不仅成本高，而且空降管理人员在文化融入及业绩达成方面实际效果并不好。
因此，2020年度人才盘点结束后，浙江事业部即组织开展了针对事业部中基层管理干部梯队发展的专项计划，通过优化选人、用人、育人、留人的人才培育及发展机制，重在挖潜、扩充事业部人才池厚度，提供更开放、更快速的内部发展通道，持续激发内在动力和活力，聚焦关键岗位对现有人才梯队进行有效补充，加速打造一支文化融合、能力匹配、业绩优异的有为团队，从而也切实提高自身“造血、输血”的内部人才供给能力，为保障经营指标达成和应对新形势下的改革转型要求，提供持续有力的支撑。

项目设计
优化打造针对中基层管理干部的选人、用人、育人、留人的内部发展机制，实际需要解决以下关键问题：（1）明确识人标准（要什么人、怎么选）；（2）打通发展通道（给机会、尽快提供晋升岗位）；（3）实现同心共享（个人收获与企业发展同频、愿意留下干）；（4）形成发展闭环（不仅选用育留衔接、还能不断循环向上跨级发展）；（5）有效管控风险（避免用错人给业务和组织带来的不可逆伤害、但也要给新晋提拔人员一定容错空间）。
为解决这些问题，立足公司现有的基础，在“以人为本、业绩为先、文化铸魂”的基本标尺下，围绕“识别-提拔-赋能-评定-跟踪”五个环节，进行项目设计，其中有五大重点：
一、落实“内部优先”的用人导向。所有因业务新增或离职/降职出缺的管理岗位，机会全部优先给内部人员，实行“优先内部培养提拔、优先提拔一线骨干、优先业绩文化导向”的三优先原则。各业务部门负责人的个人考评中，相应增设包含“空缺岗位内部晋升率”在内的“团队管理与发展项”，如果用人部门和人力资源部均认为内部没有合适人选，要报区域总经理审批同意后才能外招。
二、推行“先提先试”的任用机制。建立分层级干部胜任力模型并以此为标准，对于符合企业文化、具备较强底层能力、拥有新岗位必备知识技能、过往业绩优秀但未曾任职过新晋岗位的高潜人员，快速提供破格提拔通道，支持提高半级到一级用人，给予优秀人员更大的创造价值平台、更快的晋升提拔机会。
三、建立“360评审”的风控机制。在“先提先试”环节，建立由上级、平级、下级、本人参评的360度新岗试用评审机制，文化价值观和过往业绩为一票否决项；通过评审进入6个月新岗晋升试用期，期间人力及导师定期沟通跟进、考核，对不达要求人员终止试用；试用结束后，由导师及人力评定最终薪资职级。
四、构建“在岗赋能”的护航机制。检验战士的最好方式就是参加战斗，对于高潜干部培养也是一样。在试岗期按“721”法则，通过以战代练在新岗实战“做中学”、制定IDP发展计划、双导师资源支持与带教指导、集中培训学习跨专业知识，从“看一程”到“送一程”，保障业绩达成和晋升成功率。
五、突出“能上能下”的赛马机制。试岗期结束后，进行最终任职评定，并与薪资职务予以匹配，实现成长与价值兑现。同时，强化干部的日常管理，由直属领导、分管领导单列考核，完善考核结果应用，增强薪资职务调整的及时性与合理性。各用人部门每半年可提报管理干部的薪资职级调整及人员晋升计划，由事业部审核通过后实施，明确“结果为导向”，确保能者上、平者让、庸者退。

项目实施
方案初步设计完成后，首先征求了事业部总经理室及城市公司、业务部门负责人的意见，组织修订完善，并形成相应干部管理制度文件。在此过程中，争取到事业部领导的支持和认可，对项目实施落地起到最至关重要的作用。同时，各职能部门和城市公司负责人，对于能够增加自身人员任用的提名和考核权、清晰知晓下属培养提拔的标准和流程、团队发展与薪资职级同步匹配等事项非常欢迎，在项目实施中的内部宣导、人才挖潜、人员评审、带教辅导等环节提供了大力支持。之后，在组织层面“共识”和“共赢”的前提下，“识别-提拔-赋能-评定-跟踪”五个阶段相继实施。
一、识别：分层建立干部模型，挖潜扩充人才池
2020年初，围绕事业部中、基层管理干部分别需要哪些最关键的素质能力项，人力资源部牵头，结合企业文化导向、岗位胜任要求和实际干部案例，组织开展历时近3个月的问卷调研、补充访谈、共创工作坊、二次行为深化，重新梳理和建立了干部模型。
新模型从文化价值观、底层通用素质两个核心圈出发，在承接战略/经营、管理业务、管理团队三个能力象限上，分别提炼两个层级干部应具备的能力，最终形成五大维度18个子项的中基层管理干部模型。
有了明确标准，紧接着对年度人才盘点数据进行分析，结合补充访谈结果，人力与业务部门共同重新系统盘点团队人才现状，识别挖潜了一批“文化高度认同、通用素质过硬”的高潜人才，共涉及152人，其中80人纳入后备梯队，有效扩充干部蓄水池。
二、提拔：一线大胆提拔，平台360民主测评决定试用
管理干部晋升提名分定期（上下半年考核后各一次）和不定期（有岗位空缺出现），主张大胆提拔，审慎任用。2020年4月，年度考核后被调整以及主动离职的管理干部情况均已落定，根据空缺出来的管理岗位，事业部人力资源部统一组织各用人单位进行拟晋升人员提报，将选人的权利交给听得到炮火、一线打仗的团队负责人手里。拟提报的人员，应在原岗位工作满半年以上，近半年绩效考核为优良，能力及品行受到团队认可。
在各单位提名后，事业部平台人力资源部以职业操守、文化作风、业绩成果为重点，组织开展360民主测评（上级、同级、下级、自评），形成个人360测评报告，过程严格保密。民主测评通过的人员，可参加事业部组织召开的“晋升考评会”，对个人履历、工作业绩、目标规划及IDP进行汇报展示，由事业部人力、业务部门负责人、区域总经室分管领导组成的评审委员会，按照干部胜任要求纬度，进行综合打分并评定结果。评定等级分为“同意”“不同意”和“待定”。
三、赋能：6个月试岗期在岗锻炼，辅以导师带教、集中培训、轮岗学习
2022年5-12月，通过晋升考评会的高潜人员相继进入六个月新岗试用期，期间根据721法则进行赋能提升。实施过程中，以业务驱动，结合试岗实践、导师带教、轮岗交流、个人IDP与集中培训，促进新晋干部尽快适应新岗位并习得所需知识技能。
1.个人IDP。在晋升考评通过的一周内，事业部人力资源部、新岗位直接上级、发展导师（新岗位跨两级上级）共同修订完成《个人发展IDP》并签字，包括个人“能力提升发展项目”和“组织沉淀项目（内部课程开发及优秀案例萃取）”，将个人成长与组织沉淀、文化传承、经验分享有机融合。
2.新岗历练/轮岗。通过新岗位实战历练，在实操中以战代练；参与集团/事业部提供的轮岗发展机会，依托多元化业务优势与平台支持，丰富个人跨项目跨专业工作经验。
3.导师带教。导师参与带教辅导，搭建跨层级对话、指导平台，获得多视角关注，并在经验和资源层面提供切实工作帮扶与支持。
4.面向新晋提拔及现有的共计42名基层管理干部，组织开展“菁萃计划”管理训练营，以培养“经营型、协作型、复合型、创新型”人才为目标，以“有能力、敢担当、善协作、懂经营、强作为”为要求，开展三期集中学习以及根据实际业务进行建言献策的结业答辩。三期课程围绕“经营”“协同”“管理”三个主题订制，内容包括大运营、财务管理、团队管理、核心业务条线的跨专业学习等；结业答辩对在开发项目进行团队复盘，结合集训所得进行小组汇报。最终结业率100%，12人获评优秀，并沉淀了6个有价值的案例。
四、评定：试岗结束后，综合评定是否胜任新岗位并确定薪资职级
2020年底，新机制下首批高潜基层管理干部的新岗考察结束，人力资源部统一组织开展“晋升任职评定会”，新晋干部结合新岗位成果业绩、工作转变、团队贡献、职业规划四方面进行汇报。考评委员会填写《新晋岗位任职评定表》，综合评定为“胜任”的，同步完成定岗定薪；评定“不胜任”的，视情况延长考察期1-3个月或退回原岗位。
五、跟踪：定期回头看、优秀者纳入再上一层级的后备队伍发展
新晋干部的晋升、赋能、考评材料均在个人档案中存档，予以持续性跟踪。在常规季度考核中关注绩效结果，协同促进关键人才的能力提升以及在新岗位的价值创造；在半年度人才盘点中，以再上一层级的干部胜任模型为标准，进行比较分析，优秀者纳入再上一级高潜后备梯队，在培训、发展中给予新一轮引导。

项目成果
一、形成了“造血、输血”的内部人才供给能力和机制，完善并提升中基层管理梯队的完备度及综合能力
自2020年建立专门针对内部干部的发展机制以来，该机制在实践中逐步完善，有效应对外招成本高、文化不适应等痛点，空缺岗位的内部输送率从实施前的70%，提升到90%（未能内部解决的大部分为营销岗位，跟区域市场及产品类型相关度大）；B角完备率从实施前的60%，提升到90%。实施期间，新晋提拔76人，提名通过率95%，晋升通过率97.3%，年度绩效考核评定“优秀”或“良好”占比100%。
二、通过破格提拔先提先试，激发了内部动力和活力，打通优胜劣汰通道
通过向上一级挖潜用人，发现并火线提拔了一批想做事、能做事的一线青年骨干，也淘汰和调整了一批未能达到岗位要求的管理人员。实施期间，事业部管理干部加薪78人次（部分管理干部表现优秀加薪2次）、降薪37人次、降职26人次、调用15人次，打破了国有企业考核大锅饭的惯例。
三、加强了组织的文化传承和经验沉淀
截至2022年6月，新晋干部开发了包含工程、合约、技发、运营等9个条线45门内训课并进行授课，同时新晋管理干部结合经验，协同项目团队输出多项专业化、标准化成果用于工作实践。新晋干部作为“企业文化”的传导者和发展机制的受益者，在进入管理岗位后也更加重视团队带教和下属成长，主张奋斗文化和团队凝聚，愿意带动和培养更多“同路人”。
（案例分享：李晓丽，吴含琴，潘磊，来源：《CSTD2022学习设计案例集》）