【培养对象】班站所长
【项目概述】
云南电网有限责任公司昭通供电局实施的“选优配强兵头将尾，激活最小作战单元”项目，旨在全面提升班站所长的综合能力，并构建一个全生命周期的人才发展体系。该项目聚焦于基层管理者——班站所长这一关键群体，通过一系列创新性的培训和管理措施，解决当前存在的能力偏科、职业吸引力不足、职业发展通道不畅及员工缺乏危机意识等问题。昭通供电局以“四会”（会干、会说、会写、会指挥）为核心目标，设计了涵盖选拔、培养、使用、管理和激励等多方面的系统性方案，致力于打造一支高素质、专业化的基层管理队伍，进而提升整个单位的管理水平和经营业绩。

【项目背景】

云南电网昭通供电局作为基层电力服务单位，班站所长是连接战略落地与业务执行的“兵头将尾”，其管理能力、专业素养与执行效能直接影响企业经营绩效。然而，在前期调研中发现，班站所长队伍存在系统性短板，亟需通过针对性的人才发展项目破解管理瓶颈。

从能力维度看，传统培训模式以岗位知识和技能传授为主，缺乏对“四会”（会干、会说、会写、会指挥）综合能力的系统性培养，导致班站所长“偏科”严重，普遍存在“能操作但难指挥”“善执行但疏沟通”等问题。尤其基层管理场景中所需的带队伍能力、跨部门协调能力及系统性思维短板突出，难以适应复杂业务环境的需求。

从队伍活力看，班站所长岗位吸引力不足，岗级薪酬与普通员工差异有限，激励方式单一化，难以激发岗位价值认同。同时，职业发展通道受阻，班站所长向四级副干部晋升比例不足 10%，向技术技能专家转型比例不足 30%，成长空间受限削弱了基层管理者的内生动力。

从管理机制看，班站所长岗位长期缺乏动态竞争与考核压力，“能上不能下”的用人模式滋生“躺平”现象。未建立竞聘上岗与聘期考核机制，导致岗位“无压力”、责任“无约束”，部分班站所长安于现状，难以驱动组织效能提升。

上述问题暴露了基层管理链条的薄弱环节：班站所长作为“最小作战单元”的核心，其能力断层、动力不足与机制缺位直接影响组织战略的穿透力。昭通供电局亟需构建一套覆盖“选、育、用、管”全周期的人才发展体系，既提升班站所长综合素养以匹配业务升级需求，又通过机制创新激活队伍活力，最终实现基层管理效能的系统性突破。这一需求与挑战成为“一体四翼”班站所长人才发展项目的核心驱动力。

【项目设计】

云南电网昭通供电局“一体四翼”班站所长人才发展项目以破解基层管理困境为核心目标，通过系统性设计构建覆盖“选、育、用、管”全生命周期的管理体系，旨在提升班站所长“四会”能力（会干、会说、会写、会指挥），激活基层队伍活力。

项目以“一体四翼”为整体框架：“一体”聚焦班站所长综合能力提升，“四翼”分别对应储备、培养、发展、管控四大环节，形成闭环管理。在“储备翼”中，通过“竞聘 + 考评”机制重塑岗位入口与退出标准。推行三年一竞聘、一年一考核的动态管理模式，以“业绩 + 四会能力 + 综合评价”为标尺，实现“能者上、平者让、庸者下”。同时，建立后备人才直聘与选聘机制，确保人才储备充足。三年来，通过公开竞聘上岗 ** 人，末位退出 ** 人，形成良性竞争氛围。

“培养翼”作为核心环节，采用“三阶四会”学习体系分层推进能力建设。第一阶段集中培训“软硬兼施”，开设技能实操训练营与“四会”综合训练营，前者强化保命技能、设备操作等硬本领，后者通过军事化训练、管理场景模拟提升沟通协调与系统思维等软实力，确保持证上岗率与“四会”认证率均达100%。第二阶段以“交流共享”深化经验迁移，通过主题论坛、跨区域对标、星级班组观摩等方式，萃取优秀管理案例 36 篇，组织班站所长与优秀管理者结对培养，安排挂岗锻炼促进管理能力内化。第三阶段聚焦“任务实践”，搭建技能比武、主题辩论、揭榜挂帅等实战平台，由专业部门出题、班站所长“答卷”，推动学用转化。

“发展翼”着力打通职业通道，将班站所长定位为干部与专家的核心后备资源。通过倾斜晋升名额、设置竞聘加分等政策，三年内 ** 名班站所长晋升四级副干部，占比达新提拔干部的 30.56%；** 人进入技术技能专家序列，占比62.56%。同时，优先推荐优秀班站所长参与“金牌班组长”“将才计划”等高端培养项目，拓宽成长空间。

“管控翼”通过物质与精神激励双轮驱动，提升岗位吸引力。实施“五星班站所长”摘星计划，对达标者提高岗级并兑现待遇；设立“金牌班站所长”荣誉称号，举办表彰会、故事会强化荣誉感。

项目设计以量化目标为牵引，设置选、育、用、管四大环节 12 项指标，如公开竞聘率 100%、持证上岗率 100%、班站所长晋升干部比例不低于 30% 等，确保目标可衡量、过程可追踪。通过全链条机制设计，项目不仅解决了能力短板与动力不足问题，更将班站所长岗位打造为人才成长的战略支点，为基层管理效能提升提供了系统性解决方案。

【项目实施】

云南电网昭通供电局“一体四翼”班站所长人才发展项目以系统性、实战化为导向，围绕“选、育、用、管”四大环节分步推进，通过机制创新与资源整合，确保基层管理能力提升与队伍活力激发双线并进。

一、储备优化与压力传导

项目首先聚焦班站所长队伍入口与出口的机制重塑。通过“竞聘上岗 + 末位淘汰”动态管理，打破传统“终身制”用人模式。明确“业绩 + 四会能力 + 综合评价”三维度选拔标准，推行三年一竞聘、一年一考评机制，公开选拔 ** 名班站所长，淘汰**名末位人员，形成“能者上、平者让、庸者下”的良性竞争生态。
同时，建立“直聘+选聘”后备人才储备池，结合“意愿+能力+潜能”评估标准，累计储备 ** 名后备人才，为队伍持续优化提供源头活水。

二、分层培养与实战转化

培养环节以“三阶四会”体系为核心，分层递进提升班站所长综合能力。
第一阶段“集中培训”突出“软硬兼施”：技能实操训练营聚焦设备操作、保命技能等硬性能力，通过“2 天培训 +3 天测评 +2 岗评价”模式确保 100% 持证上岗；“四会”综合训练营则通过军事化训练、管理场景模拟等课程，系统性提升沟通协调、团队指挥等软实力，实现“四会”认证全覆盖。
第二阶段“交流提升”注重经验迁移与视野拓展，组织主题论坛 22 场，邀请优秀管理者、专家班组长围绕“政企协同”“员工激励”“应急抢修”等实战场景分享经验，沉淀案例36篇；同步开展跨区域对标学习 6 期、星级班组观摩 20 期，覆盖 386 人次，推动管理思维破界融合。
第三阶段“任务实践”强化学用结合，搭建技能比武、主题辩论、揭榜挂帅等四大实战平台，由专业部门出题、班站所长“答卷”。例如，针对薄弱县局业务短板，遴选 ** 名骨干全脱产半年开展“组团攻坚”，通过一线实战解决配网故障率高、客户投诉多等难题，助力永善供电局退出全省绩效倒数行列，昭阳供电局获评省级标杆。

三、职业赋能与长效激励

项目将班站所长定位为干部与专家的核心储备资源，通过政策倾斜打通职业通道。设置四级副干部晋升“班站所长经历优先”规则，三年内 ** 人获提拔，占新晋干部的 72.22%；建立专家后备库，优先向班站所长开放培训资源，累计培养技术技能专家 ** 人，其中 ** 人来自班站所长岗位，占比 62.56%。同时，配套“身份 + 待遇 + 荣誉”激励组合：实施“五星班站所长”摘星计划，对达标者提高 2-3 个岗级并兑现薪酬；设立省级“金牌班站所长”、地市级“岗位能手”等荣誉称号，通过表彰会、凯旋仪式强化精神激励。三年来，23人获省级金牌称号，50 人获地市级荣誉，岗位吸引力显著提升。

四、机制固化与成果沉淀

项目实施中注重经验提炼与模式推广，形成“三阶四会”学习体系与“全生命周期”管理机制。累计沉淀管理案例 15 篇、场景化教学案例 36 篇，其中 5 篇管理案例获省公司发文推广。班站所长队伍建设考评跃居全省前三，项目经验在省公司年度人资会议专题分享，成为基层人才培养的“昭通样板”。通过三年实践，班站所长队伍实现从“制度约束”到“行为自觉”的转变，基层“最小作战单元”全面激活，为电力行业破解基层管理难题提供了可复制的创新路径。

【项目成果】

一、人才成长如期而至

通过“选优配强兵头将尾，激活最小作战单元”项目的实施，昭通供电局的班站所长队伍得到了全面的发展。

晋升与专家成长：**名班站所长被新提拔为四级副管理人员，占比显著提升；** 人成长为技术技能专家，其中 ** 人成为班站所长，占比超过 60%。此外，昭通供电局还涌现出一批获得省级和地市级荣誉的优秀班站所长，如省公司“金牌班站所长”、省公司“青年岗位能手”、地市级“金牌班站所长”等。

职业发展通道畅通：新提拔的四级副干部中有 30% 来自现任班站所长，新增四级副干部中有 70% 具有班站所长工作经历，表明班站所长的职业发展空间得到了有效拓展。同时，班站所长还优先推荐参加各类人才支持计划，纳入后备人才库，进一步提升了其职业发展潜力。

二、管理水平明显提升

项目的实施不仅提升了班站所长的个人能力，也带动了整个单位管理水平的显著改善。

星级班组数量爆发式增长：昭通供电局实现了五星班组的零突破，7 家县区局也实现了四星班组的零突破。全局四星班组数量从无到有，达到 38 个，三星班组数量增至 172 个，形成了良好的示范效应，推动了基层管理的全面提升。

组织绩效取得历史最优成绩：在全省范围内，昭通供电局的组织绩效排名相比项目启动前提升了五个位次，取得了近年来的历史最优水平。这充分体现了班站所长队伍能力提升对整体运营效率的积极影响。

三、机制固化与推广

通过项目的持续优化，昭通供电局的人才培养机制得到了全面固化，并在更大范围内得到推广。

体系认可与推广：昭通供电局构建的“一体四翼”全生命周期班站所长发展体系和“三阶四会”培训体系得到了上级部门的高度认可。在省公司的班站所长专业评比中，昭通供电局总体成绩排名前三，并受邀在省公司年度人资工作会及班站所长队伍建设三年总结会上进行专题分享。

案例固化与经验传播：项目实施过程中，昭通供电局积极总结经验，形成了多个管理案例和场景化教学案例。其中，5 个管理案例和 6 个场景化教学案例获得了省公司人资部的发文推广，为其他单位提供了宝贵的借鉴经验。
（来源：《CSTD2025中国企业蓝皮书》）