【培养对象】新任管理人员
【项目概述】
云南电网公司针对新任管理者培训项目长期存在的以“职级”（三级干部、四级干部）作为培训分类标准而导致的“管理场景界定不清晰、培训需求分析不透彻、培训内容设计针对性不强”等问题，突破传统“职级式”分类的培训模式，根据“管理场景”为新任管理者精准搭建梯队层级，形成完善的新任管理者梯队层级式培养体系，基于6Ds方法论对培训项目进行优化迭代，结合各梯队层级的角色特征、关键挑战和培训需求，聚焦“变化”与“跨越”，细分专业，设计和匹配差异化课程，实现各梯队层级新任管理者“管理角色快速转换、管理能力、专业水平迅速提升”。

【项目背景】
云南电网公司供电营业区覆盖16个州市，本部设20个部门，下设28个三级单位，是云南省域电网运营和交易的主体，承担西电东送和向越南、老挝送电的任务，是云南省实施“西电东送”“云电外送”和培育电力支柱产业的重要企业。近年，中央及南方电网公司对加强干部教育培训体系规范建设，提升干部教育培训的针对性和实效性提出新要求。从中央要求来看：《2019－2023年全国干部教育培训规划》中明确指出优化分类分级培训体系，促进干部素质培养的系统性、持续性、针对性、有效性不断增强。从南方电网公司要求来看：坚持“按需、分类、梯次”，深入推进培训评价业务体系化结构化规范化数字化。从云南电网公司要求来看：围绕公司党建类、经营管理类、专业类3条培训主线，构建以战略储备人才培养、新任职干部培养、干部能力素质培训为主的经营管理类干部培训体系。
为更好服务公司人才战略发展，遵循“优化分类分级培训体系”的总体要求，坚持“按需、分类、梯次”的培训方针，云南电网公司人事部、党校积极谋划，统筹协作，针对新任管理者培训项目长期存在的以“职级”（三级干部、四级干部）作为培训分类标准而导致的“管理场景界定不清晰、培训需求分析不透彻、培训内容设计针对性不强”等问题，突破传统“职级式”分类的培训模式，根据“管理场景”对新任管理者进行“梯队”的搭建，基于6Ds方法论对培训项目进行优化迭代，持续提升培训项目的系统性、针对性和实效性。

【项目设计】
一、遵循人才成长规律，根据“管理场景”，精准搭建新任管理者“梯队层级”
结合公司干部培训体系建设及人才发展规划，打破传统的基于“职级式”（三级干部、四级干部）分类的新任管理者培训模式，根据“管理场景”搭建梯队层级，依次为：管理个人（L1）、管理员工（L2）、管理团队（L3）、管理专业条线（L4）、管理单位（L5）五个渐进式梯队层级。基于同梯队层级管理场景和培训需求基本一致，痛点和难点大致相同，运用ADDIE模型从培训需求分析（A）、培训设计（D）、培训开发（D）、培训实施（I）、培训评估（E）进行系统流程性的精准策划，提升培训系统性、科学性和针对性。

二、基于6Ds方法论，逐级分析，提出项目具体设计改进优化思路
项目从界定业务结果、设计完整体验、引导学以致用、推动学习转化、实施绩效支持、总结培训效果6个方面，对以往培训项目不足进行分析，确定“训前学习指定在线课程及书籍，统一理论基础，训中引导发现工作理念的变化，训后进行实践锻炼，实施绩效支持”的培训设计思路，采用线上+线下相结合的培训方式，不断迭代更新培训项目。

三、聚焦“变化”，准确“识变”，科学“应变”，实现新任管理者管理角色快速转换
针对各梯队新任管理者L2-L5（不含L1）面临的共同难题：管理角色发生了哪些变化？如何快速实现角色转换？为学员量身设计以下培训内容：
1.准确“识变”。通过训前阅读经典管理教材《领导梯队》电子书（必修），《创始人：新管理者如何度过第一个90天》（选修），使学员提前了解和掌握各梯队层级管理者的角色特征、工作理念、领导技能以及时间管理能力等。
2.科学“应变”。训中结合线下课程“如何做一名合格的新任管理者”，以“发现变化以及如何应对变化”为主题组织各梯队层级分组开展线下集中研讨，让学员通过交流和碰撞不仅准确“识变”，并能科学“应变”，促进管理角色快速转换。
四、聚焦“跨越”，基于维度，细分专业，实现管理能力和专业水平双提升。
针对L2-L5各梯队层级的关键挑战和能力要素，聚焦“跨越”，基于“管理”和“专业”两个维度，通过“线上提前学习聚储备+线下研讨交流促提升”模式，科学设置和匹配差异化课程，实现管理能力、专业水平双提升。
基于“管人/管事”维度，训前针对各梯队层级岗位胜任能力和需求差异，分别匹配“圈外”4个网络训练营打卡学习，同时，L2-L3匹配“汤君健《从业务骨干到管理高手》”，L4-L5匹配“刘澜《领导力30讲》”等线上课程，结合课程内容开展线上小组案例研讨和个人实践报告的撰写，促进管理能力的提升；基于“管专业”维度，训前不同梯队层级匹配差异化线上专业课程，同时，每一个梯队层级学员又细分生产、营销、基建、综合、财务五大专业，以“XX专业什么才叫干得好？怎样才能干得好”为主题分组开展线下集中研讨，通过学员的交流和分享，促进专业水平的提升。

【项目实施】
在项目实施过程中，依据PDCA流程，做好项目的计划、执行、复盘与再优化，形成闭环流程，持续提升项目实施质量。
一、项目实施前，做好项目实施准备工作（Plan）
根据“训前统一理论基础，训中引导发现工作理念的变化，训后进行实践锻炼，实施绩效支持”的设计思路，项目实施前，各层级项目负责人依据培训策划方案，对训前网络课程和书籍的挑选和准备、训中集中授课和研讨事宜以及训后实践锻炼等各个环节的具体事项统筹协调与梳理，根据班主任工作到位标准、班主任工作记录表、班主任工作模板等明确每个环节的重要节点、重要事项及其风险点，做好实施准备工作。
二、项目实施中，做好项目实施各环节的执行（Do）
项目实施过程中，四位项目负责人分别负责L2-L5四个层级从线上开班到线上结班的各个实施环节，依据策划方案，明确分工，同步线上开班，线上研讨，统一规范线上研讨流程，加强学员线上培训管理，重点关注和把控线上打卡与线上研讨环节，做到全过程跟班管理，推动方案高效执行落地。
三、项目实施后，做好项目实施结果的复盘（Check）
项目实施后，项目负责人分梯队层级开展访谈和评估，对访谈结果及时进行“总结复盘－回顾目标－叙述过程－评估结果－分析原因－推演规律”，形成项目总结报告。在项目实施复盘过程中，对线上打卡环节及线上研讨效果做重点评估，根据评估结果，与预期成果进行对比，分析原因，建立形成有效的网络培训运营管理制度和线上研讨规则流程，提升线上培训效果。
四、项目结束时，做好项目策划和实施的再优化（Act）
项目结束时，及时根据复盘结果对培训项目策划方案进行修改与优化，形成项目策划方案的优化稿与项目总结等一并存档，为项目的再次开展积累和沉淀经验。


【项目成果】
一、从职级到梯队，打破固有做法提升培训精准性
通过精准搭建梯队，基于同梯队层级管理场景和培训需求基本一致，痛点和难点大致相同，分层级设计完整课程体验，促进新任管理者管理角色快速转换，实现管理能力、专业水平迅速提升。
二、从教室到线上，通过混合式培训实现降本增效
该项目采用“线上+线下”混合式培训，减少了集中培训比例，降低师资、差旅费用近60%；同时，针对L2层级的角色特征和关键管理场景“工作任务的布置与推进”，以电网实际工作场景“树障隐患排查与清理”为线索，自主设计开发了“管理员工成长记”场景式线上系列微课，一次性节约培训成本近5万。
三、从知道到做到，运用6Ds支持学员实现绩效提升
要求每位学员结合自身发展需求和能力状况制定个人发展计划，并针对学员的提升需求配备导师开展一对一辅导，训后持续跟进学员能力的提升和行为改善，推动学习转化、实施绩效支持。
四、从策划到实施，项目运营成果丰富
通过项目运营，建立了一套有效的网络培训运营管理制度，形成了一套行之有效的线上研讨规则与流程，开发了一系列线上场景式微课，收集积累了一系列学员精品案例。
五、从培训到培养，全周期赋能助力管理人员成长成才
2021-2022年累计培训L2-L5新任管理干部共计559人，截至2022年底，L2、L3共有10人被选拔为公司2022年青干班学员（占比约为四分之一）。通过项目运营，对公司2021年新任干部队伍进行了梳理和盘点，搭建了新任干部培养和发展的人才梯队，助力新提任干部“新任－在岗－发展”全周期赋能持续培养。（案例分享：朱雁斌、姚庆萍，来源：《CSTD2024中国企业学习蓝皮书》）