项目名称：安信证券《总部领导力之菁英计划第四期》
项目公司：安信证券
培养对象：总部新任中层管理干部
【项目概述】
头部化、机构化、国际化和科技化的新形势，对证券公司的人才队伍建设工作提出了新挑战，干部队伍的稳定性和供给水平是衡量企业可持续发展与竞争力的关键指标。在公司十四五规划战略方针下，加强梯队建设，提高干部能力越发重要。为此，安信证券搭建了多层次的领导力培养体系，而菁英计划是其中之一，主要针对部门中层管理人员的培养。该项目规划了“领导力提升”和“业务问题解决”两条培养线，遵循“知悟行”的闭环学习逻辑，同时嵌入多种测评手段，最终帮助员工实现从知到行的管理转变，助力企业解决管理痛点，提升干部综合竞争力。
项目背景
安信证券成立于2006年8月，注册地在深圳，注册资本100亿元，股东为国家开发投资集团有限公司控股的国投资本股份有限公司（股票代码：600061）。在全国有50家分公司和319家营业部，公司员工约7000人。干部队伍的稳定性和干部供给水平是衡量企业可持续发展与竞争力的关键指标，安信证券近年来也在持续关注干部培养，健全干部人才管理链条。但伴随外部形势的不断变化和公司业务的飞速发展，通过内部人才盘点发现，安信正面临干部断层痛点，主要体现在三个方面：
1.干部年龄结构需要优化，年轻干部偏少，且储备不足；
2.一定程度上存在重业务，轻管理；重专业力提升，轻领导力提升；
3.年轻干部解决复杂问题的能力有待提升，如新业务拓展能力、跨部门协同能力等。
基于以上痛点，安信证券搭建了多层次的领导力培养体系，而菁英计划是其中之一，主要针对部门中层管理人员的培养。
公司通过开展内部干部的建模和盘点，由前中后台21个部门筛选菁英学员，定位于部门中层管理人员，项目聚焦在管理幅度及经验相对一致的干部，共38人，基于前文干部断层的痛点，菁英四期的培训目标确定为以下三个方面：
1.推荐超10%比例的成熟干部；2.提升学员的领导力；3.边干边学，解决复杂业务难题。

项目设计与实施
一、设计思路
设计思路上，菁英计划通过对标人才标准，以未来岗位所需的能力和经验为目标，对学员现状进行测评诊断，补齐差距，规划了“领导力提升”和“业务问题解决”两条培养线，提升学员岗位准备度。学习方式上，按照“学习金字塔”和“库伯学习圈”原则，遵循“知悟行”的闭环学习逻辑，配置有效学习方式。同时在项目中嵌入多种测评手段，检测学习成效和人才成长情况。
1.领导力部分：学员从管理自我，管理他人，再到管理团队，循序渐进学习领导力课程，并践行管理工具，不断总结优化。
2.问题解决部分：项目为培养学员“向上看”业务视角，选择公司战略落地中，各业务最难最亟待解决的问题进行分析，探索解决方案，持续在岗实践，直至取得业务成果。
3.测评部分：邀请6名资深测评专家分别进入学员小组，全程陪伴学员成长，通过多种测评方式给与全面、客观的评价。
为确保培训真正取得实效，项目设计能完整落地实施，主要通过以下三个方面予以保障：
（1）以行动学习方式推进，分阶段进行，以实践为主；
（2）深化过程设计：以IDP计划为抓手，学员结合个人短板能力项，明确两条线提升目标，从知悟行三个维度提前拆解各阶段的任务和产出，细化个人行动计划；
（3）首次试点导师1v1辅导，导师结合学员实际情况开展辅导，结合培训内容定制个人IDP发展计划。项目组跟踪IDP完成进度，导师全程辅导、跟踪行动结果，确保实践真正有效。
二、实施概述
菁英四期培养期为8个月，集中培训3次，共11天课程安排；训后匹配在岗实践任务，解决实际工作问题；通过学习伙伴反馈、内部导师、学员上级、外部教练辅导等营造学习场域，持续学习过程，完成学习转化，最终实现从知到行的管理转变，沉淀输出学习成果。
三、运营亮点
（一）协调把控——高效协同
协调把控，主要体现在人和事的清晰。
1.人的方面：组建“项目组+项目经理+班主任+测评团队+班委”全方位管理小组。各司其职，并高频联系，互通有无。
2.事的方面：通过“学习管理制度+学习承诺书+积分制度+结业汇报”全过程学习管理。具体如下：
（1）设计学员发展手册，帮助学员明确学习流程、内容，以便更好地理解项目全貌；
（2）设计学习承诺书，贯彻学员学习管理制度，营造良好的学习氛围；
（3）项目运营引入“积分制”，现场盖章加分，激发学员学习积极性；
（4）项目全过程参与考察认证，考察学员现场培训状况，课程发言、课后分享等表现，记录作业，在岗实践等任务完成质量，定期组织线上辅导与反馈等。
（二）项目号召——高管参与
培训项目的成功与否，与公司高管的重视和参与度息息相关。菁英计划邀请董事长亲临现场交流，总部超2/3部门负责人参与结业答辩，37位导师全程参与，高管参与度力度之强，总结三大要点：
1.邀请部门负责人担任导师，将其从过往旁观者转身参与者，加强参与感；
2.项目中定期公布积分排名和阶段性测评结果，保持各参与方对项目的关注度和热度；
3.邀请高管现场交流，聆听优秀业务课题汇报，检验业务难题解决成果。
（三）即时交流——数字化运营
通过内部数字化学习管理平台，全过程数字化运营管理，形成项目运营闭环。学员和导师打开内部学习平台，清晰看到学习地图，收到任务提醒，提交实践反馈，可以实时互动了解其他学员的进展。数字化运营节省了大量的过往运营压力，也为后续项目提供操作经验。
（四）学员参与——定期反馈
根据项目进展分3次反馈每位学员的成长现状，让各参与方清晰了解学员课题解决、领导力提升进度，学习积分情况等，有助于推动项目进展；除此之外，持续开展项目营销，例如在公司OA通知、微信公众号加强宣传，强化认识，展现成果。
项目成果
菁英四期在公司内部获得学员、导师、业务部门等多方面认可，结训报导在内部阅读量超2000人次。应业务部门要求，后续将持续开展，努力覆盖更多公司总部部门中层管理干部，打造标杆项目，形成品牌效应。项目成果主要体现在四个方面。
一、攻坚拔寨——解决38项业务难题
各业务难题按照业务类型共分为5大类。截至项目结束，超半数的业务难题已经开始落地取得实际业务及管理成效。例如，投行类代表课题《北交所项目拓展》在汇报时获得董事长的高度肯定，更要求在投行委推广该拓展模式；另一项课题《建立企业虚假陈述的风险应对机制》是一个各家券商都不知道如何应对的行业难题，项目组联合导师、教练对学员逐次辅导，学员借力高管资源，最终完成课题，该课题后来被中国证券业协会选中，在行业内推广和宣导。
原本难以解决的业务难题在培养期有跟踪、有践行、不断被攻克，提升学员能力的同时，也解决了业务部门的痛点，众多部门负责人将项目发展为业务难点的解决抓手。
二、全面进步——提升11项能力指标
通过8个月的跟踪及学员能力项的360测评对比，绝大多数能力指标得到较为明显的提升，整体水平从4.14增加至4.3。其中，学员在市场敏锐度、分析判断、团队建设、专业精进等素质项上提升最为明显。
三、知识沉淀——汇编15篇管理案例
所有管理场景和挑战均来自于训前学员访谈，他们在项目中尝试解决这些管理难点，萃取出组织管理经验。
四、定向培养——推荐超10%后备干部
联合人力资源部，对38名学员进行系统评估后，分别落位于人才九宫格，最后推荐6名成熟度高的干部候选人，为后续干部任用提供参考价值。最终有5名干部被提拨或任命。
此外，在安信首次试点推广的1V1导师制，通过定期辅导，并对问题解决给与专业指导，大大提升了学员的成长速度。菁英四期通过提炼并标准化导师制运营机制，已陆续在其他项目中推行。
除了内部的认可，项目对外宣传后也受到多位券商同行的咨询与关注，并受邀在证券业协会、Hi-Finance金融人才峰会中开展《券商行业中层管理者培养案例分享》主题分享，得到200多位券商同行的认可与肯定。
2022年10月在CSTD第七届企业学习设计大赛广州赛区决赛中荣获“2022年全国企业学习项目设计”银奖。这也是公司领导力项目首次参加外部奖项评比，为行业同仁提供一些项目启发和经验。（案例分享：田晔、杜妍琼、单峰，来源：《CSTD2024中国企业学习蓝皮书》）