项目名称：华润雪花《全国销售中层人才培养项目》
项目公司：华润雪花啤酒
培养对象：华润雪花全国1346位销售中层人员
【项目概述】
2022年是华润雪花“决战高端，质量发展”战略的收官之年，随着组织二次转型和人才“四化”、高端化战略的部署及深入推进，华润雪花1346位（截至2021年11月10日）销售中层对于战略的落地及业务举措执行举足轻重。从战略规划与战略落地角度、近几年的人才培养的状况分析、过往“总部统筹、区域联动”的项目操作经验等多个角度分析，全国销售中层队伍亟待开展一场统一性、系统性、全面性的洗礼与历练，旋风计划应运而生！项目采取“训战结合、业培联动”的培养理念，融合了线上学习、线下面授、行动学习、案例教学、共创研讨等多样化混合式学习方式；整体规划上包含4大模块，8项典型工作任务及16个具体工作举措，以此来构建全国1346位销售中层管理者系统的学习体系及推动全国23个班级落地实施的整体项目设计。

项目背景
华润雪花啤酒成立于1993年，在过往二十余年的发展过程中，连续14年保持全国销量领先。面对中国经济发展新常态、快消品行业新发展、啤酒行业新升级的大环境与新趋势，华润雪花2017年开启转型变革，确立“3+3+3”的发展战略，2020-2022年为“中3年”战略暨“决战高端、质量发展”战略，规划用三年时间为华润雪花充分争取高端发展的势能，为雪花发展赢得高获利高成长空间，推动品牌及产品向高端化快速迈进。
2022年是华润雪花“决战高端，质量发展”战略的收官之年，在2021年10月开展的战略落地经验交流会上总经理指出销售中层队伍建设至关重要，华润雪花需要更多的能拿下关键战役、能指挥部队冲锋陷阵夺取胜利的中层人员，中层核心的标准就是能够取得胜利，这也是华润雪花第一次把“用心建设一支强大的中层队伍”作为集团年度业务计划的关键事项。随着组织二次转型和人才“四化”、高端化战略的部署及深入推进，华润雪花1346位（截至2021年11月10日）销售中层对于战略的落地及业务举措执行举足轻重，如何统一销售中层战略思想，提升全局意识，提升全国销售中层队伍对于公司战略的理解与认知？如何统一销售中层业务标准，促进高端发展，在全国一盘棋的布局下实现高端业务操作标准统一和流程动作一致，充分调动积极性，释放群体智慧和活力？基于以上，销售中层作为业务发展中流砥柱的作用日益凸显，全国销售中层队伍亟待开展一场统一性、系统性、全面性的洗礼与历练。学创中心也根据多方调研访谈结果及项目设计规划要求迅速成立“旋风”计划项目组。至此，华润雪花2022年“旋风”计划销售中层人才培养项目应运而生！

项目设计
项目采取“训战结合、业培联动”的培养理念，以“五点一线（暨”人、产品、客户、制高点、渠道营销“等五个核心要素）为内容方向，融合了线上学习、线下面授、行动学习、案例教学、共创研讨等多样化混合式学习方式，项目目的是通过本项目，全面、系统地：
统一销售中层战略思想，提升全局意识；
统一销售中层业务标准，促进高端发展；
打造销售中层学习平台，实现业培联动；
萃取销售中层标杆案例，推广优秀经验；
提升销售中层综合能力，树立管理认知；
最终实现将销售中层打造成为助力战略落地的中流砥柱。
“旋风”计划整体规划上包含4大模块（建体系、促落地、开项目、有转化），8项典型工作任务（梳理课程库及案例库、项目设计与运营标准开发、项目设计与运营标准化赋能、转训讲师赋能及认证、项目规划落地、项目落地执行、跟进措施及转化措施）及16个具体工作举措，从而保证在规划设计上以及区域执行上能够理解一致、操作一致，并根据实际项目需要，制定项目规划全景图。


项目实施
总体规划上，学创中心负责整体规划设计，包含项目规划、线上线下开发、讲师资源赋能与认证、运营管理团队赋能与认证、项目统一启动、过程跟踪、项目评估及项目统一总结；区域各班级运营管理团队负责项目运营与管理，包含讲师资源调配、实施日程本地化设计、运营管理团队学习与转化、行动学习课题实践与跟踪、高端战法案例大赛发布及跟踪、标准化及特色化教学活动设计、参与项目评估、参与统一启动及毕业。
实施阶段在全国统一开班时开始，此部分由区域各班级运营管理团队主要负责，落地实施“3+2”模式的具体内容，其中“3+2”模式主要指项目实施的5个阶段，包含3次集中学习和2次行动学习实践，即：
第一期，“懂战略，拓视野”主题，包含CEO系列讲话，以及行业大势、公司战略等主题学习，同时完成之后行动学习课题选题；
第二期，行动学习课题一期走访，通过实地走访，完成课题诊断、原因分析，并确定阶段性举措；
第三期，“战高端，精专业”主题，启动高端战法案例大赛，并学习业务操作课程及最佳实践案例；
第四期，行动学习课题二期回访，组织回顾复盘、课题共创研讨，提出优化举措及行动计划，该阶段也会组织高端战法案例大赛初赛；
第五期，“带团队，促成长”主题，学习团队管理课程，共创业务管理标准，组织行动学习课题评比，以及高端战法案例复赛
各班级在集中阶段主要运营管理以六大类活动为主，主要内容包括：跟踪落实筹备期线上学习内容、开展线下集中学习、看视频学管理、开展团队共创、开展行动学习课题、开展个人学习实践，形成以内容为点、期次与学习形式为线、总体实施规划为面的，点线面三位一体的实施阶段内容布局。


项目挑战
一、项目设计体系化，如何有效统筹全国1346位学员及108位各班级运营管理团队，实现不同的旋风班级，拥有相同的旋风味道？
旋风计划需联动的资源极为复杂，包含全国23个班级、31个营销中心、1346位学员及108位各班级的运营管理者；同时，各区域之间业务发展不平衡、培训发展成熟度不同、培训运营管理者能力参差不齐、学员受训程度差别较大等多方面的挑战和限制。为确保“全国不同的旋风班级，拥有相同旋风味道”，总部统筹设计之初，提出破解以上难题的四化（体系化设计、标准化运营、科学化培养、最大化实现价值）设想。为落实和落地“四化”要求，旋风计划开发了标准化运营管理体系，形成一本超过17000字的项目手册、31套配套操作工具，设计出总部统筹规划的“一、二、三体系”。

一套标准的流程体系设计：根据项目筹备阶段、项目实施阶段、项目评估阶段总体规划形成一套标准的流程体系，搭建实施内容的标准框架、保障旋风计划全国有序筹备、同时保证项目有跟踪、有成果、有转化。
二类人员的赋能设计：旋风计划涉及全国23个班级的1300多名中层，除设计整体学员赋能内容，也设计筹备期及实施期对于运营管理团队的赋能内容。
三种角色职责与分工设计：为进一步拉齐全国的操作水平、提升全国各班级的运营效率，旋风计划进一步明确了“总部项目团队、业务领导团队、运营小组成员”三种角色的分工和细化职责，层层分解、责任到人，从而形成项目设计与实施、管控及评估的完整闭环。
二、培养内容科学化，疫情反复，线下集中难度大，如何保证线下交流与分享的质量？
以旋风计划专属栏目《看视频学业务管理》为例。
2022年，新冠病毒引起的疫情依然在各地反复发生，对于需要集中培训的组织和实施工作带来了不小的压力和挑战。
“疫情反复波动，唯有创新学习模式才能有效保障学习效果及推进项目。”
在2022年旋风计划的实施过程中，考虑到疫情常态化的现实情况及信息传递的完整性与准确率，保证材料及讲授内容的一致性及操作简洁高效，旋风计划解决五个方面的问题：
1.有料的学习内容，联动总部业务部门开发《方法指引类》及《业务实操类》两大主题的学习内容及互动研讨内容；
2.有趣的联动效果，线上线下有机联动，原汁原味分享，避免层层转训信息衰减，学习、研讨、分享参与感十足；
3.有效的对抗疫情，视频内容可集中线上线下互动课程，亦可在疫情极端条件下个人单独学习，降低疫情条件下全国组织集训的难度；
4.便捷的操作形式，学习内容配套开发联动实施的助教及学员手册内容，各班级运营团队可一键操作；
5.可控的费用投入，一次开发，全国可用，费用精益。
过程中开发和沉淀17个业务主题课程和配套资源，形成超过29万字逐字稿，逾15万字逐字稿，打通线上线下教学模式双通道，并打造《看视频学业务管理》专属栏目。
二、训战结合一体化，如何更好地促进学员萃取和沉淀最佳实践案例，及如何让优秀经验得到更广泛的推广？
以旋风计划“高端战法案例大赛”为例。
“知识和经验本身并不产生价值，实现其流动与转化才能迸发出无穷能量。”
在华润啤酒组织转型及“决战高端，质量发展”战略大背景下，庞大的组织中存在着大量值得重视的经验及智慧。学创中心搭建旋风计划这一展示平台并计划萃取出一批具有参考价值、值得全国推广的业务实战案例。高端战法案例大赛由此拉开帷幕。
该大赛要求1300余位学员均加入其中。在选题上，从“4+4”（包括“Super X、马尔斯绿、匠心营造、脸谱”4个中国品牌，以及“虎牌、红爵、悠世、喜力”4个国际品牌）产品组合及动销，高端业务队伍建设，大客户培育及赋能等，契合华润啤酒新时代营销理念的主题中选择其一。通过萃取技术赋能、选题规划、案例初赛评比、案例优化辅导、班级案例复赛评比及全国总决赛评比的流程及形式，以大赛促学习、以大赛促转化。
项目成果
一、组织层面
一是通过项目达成战略共识，全力围绕“决战高端、质量发展”战略、营销发展新理念及“五点一线方法论”等内容进行系统学习，包含CEO讲战略系列课程、CEO讲产品系列课程、四川业务发展之路、山东崛起之路等系列优质内容，人均线上学时5327分钟，超过7000份基于战略学习及高端操作能力学习的读书心得，46场心得分享会，上下同欲，充分理解和吸收总部战略思想及意图，使得中层管理队伍能够更强大、能够更好的迎接华润雪花最后的高端决战。
二是通过项目打造全国销售层学习公司统一战略的平台，旋风计划搭建了全国1346位销售中层的学习平台，在这个平台上CEO进行两次专题分享、全国各区域公司一把手及营销中心一把手在23个不同的班级中开展90余场基于业务落地的专题分享，共享业务举措，共创业务落地方法。
二、业务层面
1.最佳实践案例萃取，共输出1346份案例萃取材料，70份复赛材料，23份最佳实践案例；
2.行动学习课题，共输出123份行动学习小组课题成果，46份复赛成果、23份全国示范性行动学习课程小组；
3.标准化操作指引及操作手册，共输出1套项目运营管理手册（包含17000余字运营管理手册及31项配套工具模板），为今后开展人才培养项目提供大量智慧积淀。
4.业务操作标准课程萃取与制作，共输出13个课题模块，两个方向即指引方法类及实操案例类课程，800余分钟的视频录制内容及配套26本助教手册与学员手册，实现线上线下有机联动，同时也可以作为全国其他项目及人员使用的优质素材，推动全国业务标准化及推广最佳实践案例。
三、人才层面
1.人才梯队建设：旋风计划覆盖1346位销售业务中层，是原本公司人才发展薄弱的环节，随着全国一盘棋及人才四化的快速推进，其价值和地位凸显，对其的培训覆盖和专项赋能，是公司人才梯队建设的基石和重要保障。
2.业务操作水平：旋风计划秉承“从业务中来，到业务中去”的理念，强调培训内容与业务实操的结合，高端战法案例大赛、看视频学业务管理、行动学习课题实践等均是以落地业务操作、提升业务操作水平为落脚点的，专业技能的反复锤炼与磨练，能有效补充其在岗位的上的业务操作能力，并将培训成果运用到业务中去。
3.人员选拔平台：旋风计划坚持学创中心“五位一体训战结合”项目设计方法论，核心突出“仗怎么打，兵就怎么练”的思想，项目计划既是大型标准化、系统化人才培养项目，同时也能通过一系列学习形式、展现形式，让一部分人凸显出来，既是练兵场，同时也是人才选拔的基地。
4.区域培训自主能力：旋风计划的开展过程中，基于“总部统筹、区域联动”的项目设计规划和落地要求，最终为各区域培养了104位项目运营管理团队成员，115位转训师、32团队共创引导师，23位组织经验萃取师，为未来区域自主开展高水平高质量人才发展项目打下坚实基础。
四、项目启发
秉承“从业务中来，到业务中去”的理念，旋风计划一直强调，在培训内容与业务实操相结合中反复锤炼学员的专业技能。这有效补充了中层在岗位上的业务操作能力，并将培训成果运用到业务中去。除了旋风计划，这些年来，学创中心在组织开展业务赋能的培训项目过程中，一直在思考并总结出了一些原则和实操动作，帮助我们建立与业务的关系、成为业务部门的好伙伴，避免业务赋能项目变成“自嗨”项目。
1.跟着业务学：在学创中心，我们提出并践行“111521计划”。其中的“5”指在正常的业务项目以外，每年要有5天时间真正走到业务一线去看业务实际情况、解业务实际难题、学业务实际操作。
2.贴着业务走：我们一直坚持需求分析、内容设计、节奏把控、成果输出都要时刻围绕业务的思考、诉求及需要走。
3.进入业务圈：在业务开展的过程中，学创中心始终有计划地将业务赋能的内容纳入到工作计划中，同时主动积极地与业务开展沟通与共识。
4.融入业务人：听得懂业务语言、做得了业务智囊、容得进业务圈子，可以用正式和非正式的形式多点链接。
5.解决业务难：融入业务的出发点是为业务创造价值，解决问题本身就是最好的价值贡献。做好这一步需要有专业的技术能力作为保障，学创中心的培训人基本都能综合运用绩效改进、引导技术、行动学习等方式方法和工具解决业务实际问题。
6.引领业务跑：除了“救火队”“及时雨”式的协助业务部门解决问题以外，学创中心还要求小伙伴具备能洞察业务发展及业务赋能的机会点，前瞻性引领和影响业务的计划与发展。
因为我们始终相信为业务创造价值既是我们最大的价值，也是我们所有培训人最大的尊严和荣耀！（案例分享：曹陈诚，来源：《CSTD2024中国企业学习蓝皮书》）