项目名称：云南电网公司《配网人才端到端定制化培训项目》
项目公司：云南电网有限责任公司
培养对象：配电网专业技术、技能类员工
【项目概述】
近年来，云南电网配网薄弱问题制约了配网管理效益效率提升。为提升配网管理水平，云南电网公司定位“配网人才”能力提升，着力打造一支“技能精湛，作风优良”的配网人才队伍，从2020开始设计实施配网人才端到端定制化培训项目。项目立足于721法则，重点投入70%在岗学习，联合业务部门分析定位业务需求端，以“一年上轨道、三年见成效”为总体要求，以阶段性业务目标为导向，联动省地县，抓实保命教育培训、三段五级核心技能实操培训，显著提升了公司配网人才能力素质，促进业务指标端提升，为公司高质量发展提供坚实的人才保障和智力支持。

项目背景
早在2019年，习近平总书记强调“劳动者素质对一个国家、一个民族的发展至关重要。要健全技能人才培养、使用、评价、激励制度，大力发展职业教育，大规模开展职业技能培训，加快培养大批高素质劳动者和技术技能人才。”云南电网贯彻落实习近平总书记的要求，2019年底，在总结过往培训经验的基础上，策划了配网人才“端到端”定制化技能人才培训项目。
众所周知，电网可以分成两个部分，主网和配网。整体来看，随着发展，云南电网已经成为世界上技术最先进特性最复杂的送端大电网，主网连续26年安全稳定运行，有力保障了“西电东送”国家战略稳步实施。反观配网，情况十分严峻，问题突出。2019年年底，在公司领导牵头挂帅、配网专业部门参与、人资部门搭台的协同模式下，通过分析解读《云南电网公司配网管理研究报告》，系统总结了配网的四大现状：分别是配网投资强度小、历史欠账大、自然环境差、配网员工学历水平低，特别是云南山区面积达到了90%以上，导致作业难度、危险系数高于其他省份。四大现状，导致云南电网在配网管理方面出现了三个主要问题：首先是安全问题，作业难度大，人员实操水平差导致了那几年连续发生多起人身伤亡事故；其次是运营问题，投资强度小导致网架结构薄弱，出现了停电多、电压低、抢修慢等情况；最后，这些运营问题又会进一步导致客户平均停电时间长，出现客户投诉率高、客户满意度低的服务问题。
在专业部门的深度参与下，我们从安全、运营和服务这三个业务端的痛点出发，把业务现状拆解成各项指标，寻找解决方案，形成了安全、业务、人才三类指标。安全问题对应安全指标，运营和服务问题对应业务指标，人才则作为第一资源是过程指标，支撑前面两个指标实现。
电力生产天然存在高危性，因触电、高空坠落等原因造成的事故依然存在，且主要发生在配网，这说明配网员工在安全教育的意识层面、技能提升的行为层面都存在改善空间。根据调研，出现事故事件的根本原因在于员工对安全技能掌控不足、知识和现场脱节、安全生产意识不到位等。这就暴露了过往配网人才培训项目存在知行割裂的问题，培训有效性不足，安全意识难以深入人心，技能培训难以形成习惯。
2019年底，云南电网公司人资部联合专业部门，合力攻坚，在省地县队所班组五级联动的模式下，设计了《配网人才“端到端”定制化培训项目》，从真实作业场景出发，聚焦意识和行为训练两个方面，高度匹配学习内容和行为内容，知行合一，助力改善配网三大指标。

项目设计
配网人才知行割裂客观存在，因此我们需要重新思考怎么让培训做得有价值，让培训对业务指导的作用能更直接、更有效，让安全教育培训更加符合人性，让技能行为训练更快形成习惯。传统的721法则告诉我们，一个人10%的学习有效性是来自于正式的课堂学习，20%来自于辅导交流的混合式学习，而最有价值的是70%的在岗学习。以往的培训模式把70%的时间和精力用在了研究如何把10%的正式培训做的更有效这一问题上。本项目从全新视角看待721法则，把投入重点放在70%的在岗学习，在岗学习阶段统筹就把业务开展率、工作业绩与培训评价挂钩，把混合式培训和正式培训作为一种补充向下进行传递。从业务需求端出发直接指导业务结果。基于721理论的这一思考转变设计了“端到端”配网人才定制化培训。
基于此，人资部邀请专业部门介入共同设计培训方案。在分析找准业务三大痛点后，围绕安全、运营、服务三点出发，以行为训练为重中之重，开展工作坊，确定业务目标，识别关键因素，萃取关键作业场景，梳理刻意训练的实施方案，编制培训评估方案。从业务端痛点出发，知行合一，推动业务指标端提升。
2020年初，公司印发全面提升配网管理水平推动高质量发展工作方案，《方案》提出了“一年上轨道、三年见成效”的总体要求。人资部以总体要求为根本遵循，制定了配网人才“端到端”培训项目的3年目标。安全目标上，要在项目开始牢牢守住安全红线，实现人身0事故。业务目标上，聚焦客户平均停电时长、综合电压合格率等6大关键业务指标共建建设，实现配网管理体系运转高效。人才目标上，实现岗位合格率、持证上岗率、高技能人才占比全面提升。
在培训内容的确定上，基于刚才的业务痛点和指标，采用三步法萃取，第一步，采用专家工作坊、问卷调研的分析方式，从岗位作业清单提取典型作业任务96项，导出关键核心业务指标83项。第二步，从核心业务指标当中，挖掘重点提升的能力指标，从源头来界定我们项目当中的培训收益和业务收益。第三步，从能力指标当中，基于典型问题选取了与员工绩效、业务绩效强相关，并可通过反复训练能够迅速提升的关键场景，作为最终的核心培训内容。
在培训方式的选择上把刻意练习全面融入实操训练，创新建立了肌肉记忆训练模式，以班组为单位，针对两票三保四措一交底，以21天的肌肉复训（班前会应连续开展21天强化训练，每天训练半小时）、每月一复训（依托“一所一点”，每月安排1次现场复训，至少持续6个月）、作业前复述（每次现场作业前，复述1次“十个规定动作”定义。至少持续6个月）的方式进行全面行为固化。
在效果评估方面，借鉴和运用了柯氏四级评估，全面检验学员对知识、技能掌握程度。特别是在行为层方面，基于关键作业任务确定考核评价的具体岗位，并明确定制化、场景化评价模式，其中理论考核分为理论类和场景应用类，技能考核分为保命、基础、专业三类；考评方式，坚持理论40%+实操60%共评；考核结果应用，第一阶段，保命技能培训，以80分为合格线，合格即可到岗，不合格约束培训；第二阶段，核心技能定制化培训，全面纳入岗评评价，按分数段，差异上岗，不合格约束取证。用定制化评价模式，推动实现应知应会保命教育培训人人过关率100%，技能实操岗位胜任能力人岗适配率100%。
在柯式四级评估层上，为了进一步推动业务结果的改变，我们将培训的评估和组织的认证体系、激励体系全面打通，创立了一系列的培训成果转化工具，推动培训成果与工作实践应用转化。建立了作业授权+业绩评价的综合认证机制，促使员工在岗评评价合格后，在班组长的有效监督下，开展实际作业工作，确保作业层的能力不退化；同步制定了工分计酬、持高证等正向激励，明确了降岗、转岗等负向约束，促进员工行为固化，推动业务目标达成。
经过一系列缜密设计最终形成了配网人才“端到端”项目的全景图，从培训目标、培训内容、培训方式、培训落地、培训效果评估五大环节分别展开。


项目实施
项目从2020年到2022年分两个阶段推进实施。第一阶段：以十个规定动作的保命技能为重点，稳扎稳打抓实保命教育培训，用准军事化集中训，锤炼作风、规范技能；用肌肉记忆自主训，强化意识、固化安全技能。第二阶段：以五项关键技能为重点，实施三段五级核心技能定制化培训，按照一段网络自主学习、二段单位标准化集中训练、三段班站所自主训练的培训模式，将核心技能的掌握固化为“肌肉记忆”。

第一阶段，保命教育培训，我们省地县所实现四级联动，反复开展“十个规定动作”保命技能实操培训，让安全意识和安全技能形成“肌肉记忆”。在准军事化集中轮训的过程当中，我们通过调整军事训练、理论授课及技能实操的配比，设置3种教学模式，针对8类人群进行精准的培养和赋能。
第二阶段：三段五级核心技能实操培训，我们按照“以训为主、分级实施”的原则，全面提升员工岗位履职能力，将核心技能的掌握固化为“肌肉记忆”。在第一阶段保命技能合格的基础上，我们稳步推进核心技能定制化培训。项目采用三段式培训模式，开展网络培训、标准化集中训练和班站所自主训练；以五项关键作业技能为重点，区分“安全能力+专业能力”两个模块，分阶段设置了年度96学时刻意训练要求，充分利用四级实训场所资源，高效实施。
在实施方面，采用了穿透管理五级技能培训计划，形成了五项关键技能训练项目库，全覆盖、多形式、分层级、三段五级核心技能“肌肉记忆”培育新模式得以全面推广。通过持续三年实施，我们实现了两个100%，就是配网技能人员培训覆盖率100%、人人过关完成率100%。

项目挑战
项目从立项、策划、实施、复盘总结过程中，有三点挑战。
一是如何让业务部门深度参与。培训部门做计划、策划、实施，业务部门参加培训成为常态，久而久之业务部门反而会质问，培训到底能不能员工能力和绩效，导致培训积极性和参与度持续走低，工学矛盾突出，如何让业务部门深度参与是项目设计中的第一大挑战。该挑战症结点在于培训和业务没有形成相互推动，最好的方式是“从业务中来，到业务中去”，让业务部门感受到培训成果显性化成果，培养业务赋能的端到端培训理念。最后公司教委会的汇报主体由人资部门“独唱”模式向人资部门+专业部门“合唱”模式转变。
二是如何精准定位培训内容。培训需求分析是为了确定培训的目标和内容，以确保培训的效果达到预期目标，进而为企业的业务发展做出贡献。云南电网技能类班组从专业序列上可分为输电、变电、配电等11个专业，配网专业序列就有4个典型班组，每个典型班组都有各自独特的作业场景，配网端典型作业场景高达130个。如何从数量庞大的典型作业场景中精准识别培训内容，定位培训优先级是项目设计中的第二大挑战。在争取到专业部门的深度参与下，通过专家工作坊，萃取关键业务指标、挖掘重点提升的能力指标，最终确定通培五大关键场景。
三是如何落地执行阶段化培训。项目设计只有落地化执行才能达到培训效果最大化。配网人才端到端培养项目落地化执行过程中涉及到省公司、地市局、县局、队所和班组五大层级，如何在层层计划中实现项目落地化执行是项目设计中的第三大挑战。本项目通过设置“三下三上、五级管理、全面覆盖”的需求管理流程，实现计划的穿透式管理；以“业务需求－培训评价－持证上岗－待遇发展”的闭环管理模式以及“培训－评价－持证”激励机制，打通项目执行层和学员层，强化落地化执行。

项目成果
经过2020年-2022年这三年的持续实践，实现了三大显性目标的大幅提升。
在安全指标上。连续三年以来，云南电网未发生过人身安全的伤亡或死亡事故，项目安全目标持续达成，同步事故事件发生率也实现了双下降，取得公司安全生产“翻身仗”阶段性胜利，配网本质安全能力持续提升。
在业务指标上，截至2022年底，配网客户平均停电时长、中压线路故障率等6大关键业务指标实现了三升三降，最终达成降故障、优服务的总体业务目标，完成了攻坚建设任务。
在人才指标上，3大核心指标，逐年稳固提升，实现人才质量和结构“双优化”，圆满完成“一年上轨道，三年出成果”的既定目标。
在显性成果方面，我们以普洱电网的发展为举例，经过三年的努力，普洱地区的五类作业人员从120人增加到了441人，作业效率从每人每天1-2基杆增长到4-5基杆。作业时间和外委费用都实现了大幅缩减。尤其是在安全生产方面，配网生产领域，AB类违章同比下降了12%，实现A类违章作业清零。在这个过程当中，我们配网作业人员通过工分计酬、岗位激励，取得了实实在在的显性收获。同时，普洱地区配电自动化覆盖率达94%，领先全省，获得南网公司的充分肯定。
在隐性成果上，从项目开始到结束，我们以业务收益为目标，构建了“四位一体”的资源保障体系，开发培训实施资源包，实现了家门口实训场、师资、课件以及评价资源的全覆盖，确保实施有场所、授课有师资、培训有课件，保障项目高效实施。
同时基于业务赋能的“端到端”培训理念更加深入，培评体系更加完善，公司教委会的汇报主体由人资部门“独唱”模式向人资部门+专业部门“合唱”模式转变；一是专业部门深度参与，从计划编制源头开始界定培训收益，主导编制了《典型培训项目库》《计划编制指导意见》；二是专业部门在教委会上主动汇报本业务领域培训需求和培训计划编制情况，为来年的年度计划严格把关，为专业人才梯队培养设计实施路径。

项目推广
在内部推广方面，基于业务赋能的端到端培训模式，从单一配网专业，推广到配网+主网全技能业务领域，实现了45个典型技能班组全覆盖。凭借“基于业务赋能的端到端培训模式”的实践成果，云南电网公司荣获了2020年全国电力行业技能人才培育突出贡献奖，也是当年南网公司年度唯一获奖单位。
在外部推广方面，基于业务赋能的端到端培训模式，沉淀了一整套成熟的设计思路与模式。端到端项目最大的成功之处在于让业务部门全面介入培训工作，我们始终坚持问题导向（业务问题端）、结果导向（业务指标端）、考核牵引；坚持业务主导，培训赋能；坚持系统观念，培训、评价、取证、使用、待遇一体化。因此我们倡导的“谁管业务、谁管人、谁管培训”“管业务必须管培训”的理念，得到了专业部门的一致认可，是促成培训项目价值转化，是真正实现业务赋能的关键。我们将端到端培训模式，升级为基于业务赋能的培训评价工作体系，可供相关企业学习借鉴。
（案例分享：高静娴、胡议红、张韬，来源：《CSTD2024中国企业学习蓝皮书》）