【培养对象】实体渠道面向公众销售的人员
【项目概述】
随着 VUCA 时代的到来，中国电信面临多方面的挑战，一方面是市场变化，集团主营收入放缓、产品优势减弱；另一方面是组织变化，组织规模庞大，经营模式调整。通过调查研究，发现集团目前存在收入下降、业务发展放缓，以及销售能力参差不齐等问题，为此，中国电信学院决定实施实体渠道“培推”实战项目，推动业绩增长。借助有效的项目和课程迭代设计，以及全方位的实施保障措施，至 2018年底，项目成功运行 3 年，项目团队走遍 28 省完成 78 场师资班，师资培养覆盖全部 334 个地市级业务单元，完成师资转训 4.6 万场，惠及 30 万人次，项目直接拉动业绩收益 32.4 亿元。

项目背景
随着 VUCA 时代的到来，中国电信面临多方面的挑战，一方面是市场变化，进入 4G 时代以来，运营商之间的市场格局、竞争模式发生了较大变化，集团主营收入放缓、产品优势减弱；另一方面是组织变化，集团实体渠道面向公众销售的人员（一线销售人员）队伍庞大，销售能力参差不齐，为激发纵向团队活力，亟待转变运营管理模式。
2008 年 4 月，中国电信学院在上海正式挂牌成立，学院以集团战略为引领，以业务、客户及问题为导向，担任集团的学习项目设计者、解决方案提供者、数据诊断咨询者。
通过对 31 省 500 家门店进行取样，分析门店经营数据，发现影响目标达成的关键因素有进店客户数持续下降、成交转化率不足和客均 ARPU 值低。为了解决这些问题，中国电信学院决定实施实体渠道“培推”实战项目，旨在通过培训、实战、复盘、案例萃取、推广的方式，提升一线销售人员面向客户的销售能力，直接拉动企业销售业绩增长。
项目预期目标，在三年内项目覆盖组织内 300 多个地市级业务单元，培养 3000名企业培推教练，培训实体渠道一线销售人员 30 万人次。

项目设计
本次项目的核心理念是，让学员跨越从知道到做到，在学习中提升销售业绩， 转变业务发展思路顺应变化。在项目设计上，学院综合多方考虑。集团内部多次发文， 要求各省推动落实实战类培训工作；实战项目能以学员的直接反馈证明学习效果， 打动客户（省市公司）；同时，在营销成本压降的大环境下，业务单位倾向于能直接转化为销售或销售能力的项目。因此，本项目脱离原先培训项目“以要求为主， 从培寻学习出发”，学员只是被动接受的现状，转向“以需求为主，从业绩提升为导向”，让学员主动提升。
项目组主要通过一下六个步骤，完成实战培训项目的方案设计。
1.明确目标。项目初期，项目组综合考虑市场变化、环境背景，明确了项目的目标， 包括收入目标及产品销售量目标；
2.需求分析。通过解读集团经营分析报告、制作调研问卷、组织关键人访谈， 以及 10 个省份实地勘察和走访等方式，对收集信息和历史数据进行分析后，项目组发现，影响目标达成的关键因素有进店客户数持续下降、成交转化率不足和客均ARPU 值偏低等问题。随后，项目组与 21 个省市的业务部门、人力资源部门及渠道一线销售人员进行面对面访谈，主要就资源调配、人员工作协调等方面的工作开展意见征询，同时获取利益相关方支持。
3.培训模式确定。2012 年以前培训以面授培训为主，通过对调研发现，学员在训后三个月，行为变化和业绩变化并没有突破性变化。2013-2014 年配合 E-Learning 在线学习，然而抽样调研发现，由于是组织要求学习，78% 的员工打开电脑后并没有真正学习，而是去处理其他工作。2015 年尝试通过课堂演练帮助学员吸收，但85% 学员反馈回到真实工作场景不知道如何应用。为了解决过去被动培训的问题， 本次项目使用“线上 + 线下”结合的混合式培训模式，面授、现场实战、线上学习的形态组合。
4.方案设计。设计项目框架和主要构成部分，制定 5 套方案，并进行了 4 次修订；
5.评估方法设计。设计训中及训后的评估方法，通过设计 3 张评估表，组织环节执行者讨论等方式，开展方案评估；
6.优化方案。通过 3 次为期三周的不断调整和迭代，通过征询意见进一步优化设计方案。

项目实施
在实施过程中，重点考虑两点内容，一是内容从何而来？为了满足成本控制、精准投递、业务需要、快速覆盖的要求，项目决定发挥内训师的作用，开展《三招五式炼实战》版权课程师资认证，由“输血”向“造血”转变。二是怎么保证效果？ 为了让业务部门看到价值，合作推进项目实施，学院于 2016 年初组织项目试点，2个省 15 家门店通过培训，实战销量平均提升 530%，2 个月跟踪平均提升 112%。借此，项目得到业务部门的大力支持。
至 2018 年底，项目运营已近 3 年，项目团队走遍 28 省完成 78 场师资班，师资培养覆盖全部 334 个地市级业务单元。
在实施过程中，为确保师资转训质量，项目组用“三招”进行课程评估和业绩转训反馈，实现项目跟进。为保障，项目做到全程跟进，第一招是培训班评估，项目评估会从整个培训班的角度出发，并依据实战完成的销量情况分析评估。第二招是数据大屏实时看数，通过打通与业务部门的销量统计系统，开发培推数据，实时查看实战完成的情况和内训师转训的情况，包括转训场次覆盖率人数，各区域销量提升率等；第三招是季度通报，借助行政手段，以正向激励为主，用红榜和积分累计的形式，鼓励更多内训师，完成转训任务。
同时，培训项目的实施，绝不是培训部门的自嗨。项目组充分挖掘利益相关方的价值实现，实现多方共赢。实施过程中，曾邀请集团业务部门负责人参加，邀请学员上级来参加复谈会，听取学员的心声，同时也会为内训师开展晚间小课，锻炼讲课能力。通过对多方需求的满足，项目得到众多支持。2018 年，集团业务部门已将培推项目作为业绩提升的重要抓手之一。

项目成果
项目运行 3 年，师资转训共计 4.6 万场，惠及 30 万人次，项目直接拉动业绩收益 32.4 亿元。在项目业绩的支持下，项目组与业务部门形成紧密的合作关系，做到“和内训讲师联合萃取业务专家，和业务部门联合搭建课程体系”。首先是，通过课程设计工作坊和迭代工作坊，萃取了 17 个业务单元实践经验；其次是，将原本的单一课程细分成 5 个业务场景课程；最后是开发了 1 套课程体系、5 套培推手册、6 本案例集，以及 2 本实战秘籍等非常有价值的经验沉淀。除此之外，项目还带来三个额外收获。
一是摸索出一套门店经营的驱动公式，即合格门店 = 进店客户数 × 接待支持率 × 成交转化率 × 客均 ARPU 值。该公式已经成为门店提升的理论模型，有效推动门店从业务处理型到销售服务型的转变，门店店长也已经不再是管理者，而是经营者。
二是培养了集团级陪推教练 305，省市级陪推教练 2800 名。这些内训师源自一线，不仅是业务专家，而且是可以向下赋能的企业教练，他们分布在集团各个省份的一线经营单元，继续发挥价值。
三是萃取了最佳实践经验。首先，通过制作案例微课“大咖秀”，建立线上学习品牌，10 期直播吸引 12 万人次的学习；其次，开设了在线学习专区，通过对两天面授课程的内容进行拆解，制作 56 门短视频课程，并作为培推的课前课精准投递， 让学员能够在课前就通过线上学习，进入状态。
3 年的顺利实施，得益于项目的迭代设计。从项目设计原型图能够看到，项目组非常注重项目和课程的设计、实施和更新，由此形成了项目与课程设计的闭环， 真正打造了一个有生命力的，能够自生长的课程设计和项目设计。
（案例分享者：唐荟，来源：《CSTD2019学习设计案例集》）