项目分享人：林婕
培养对象：班组长
项目概述：
“一化三翼”班长培养项目主要针对电网企业基层管理人员（班站长）群体培养痛点，解决班站长素质的测量与管理难题。围绕战略及企业文化，聚焦基层—线班站长的实际情况，构建符合电网企业基层管理人员的胜任力模型。利用胜任力模型对全体班站长开展测评工作量化班站长素质情况，结合胜任力模型及测评结果开发相应培训体系，编制相关课程，针对性提高人员素质。项目最终达成了三个成果：一是建立班站长素质模型。在电网企业中建立了基层管理人员－班站长胜任力素质模型；二是重视班站长素质能力。对班站长岗位胜任能力评价，除了测评知识、技能，还要测评班站长素质能力，固化到岗位胜任能力要求中；三是构建体系化培养模式。建立了班站长五星素质模型后，链接选拔、培训、评价，构建常态化的班站长岗位胜任能力评价提升机制。

项目背景
深圳供电局有限公司（以下简称：深供）成立于1979年，2012年成为南方电网公司直接管理的全资子公司。在南方电网公司和深圳市委市政府的坚强领导和大力支持下，伴随城市的快速发展，依靠管理技术的进步，深圳电网已发展成为我国供电可靠性领先的超大型城市电网之一，同时电力体制改革的第一家试点单位，全国唯一一家入选“双百企业”的供电单位。为推动公司人才发展工作，2014年深供构建了公司员工学习发展体系，并获得ATD奖项。为了确保学习发展体系科学有效落地，深供自2016年开启了基于学习发展体系下的素质类课程开发工作。班组长作为业务开展的中坚力量，是深供人才发展的重要培养对象。2019年，结合前两年的课程开发工作经验，在完成班组长“钻石”素质模型的基础上，深供启动“一化三翼”班长培养项目，进行班组长课程体系梳理、课程开发与应用工作。
项目主要有三大目标。一是结合南网公司五星评价标准、深供班站长五星素质模型与学习发展体系有关班组长培养要求，完善班站长课程体系，纳入星级评价、班组管理等课程；二是根据新梳理确定的班站长课程体系，通过调研等分析工作，组建开发团队，完成内部班站长培训课程的开发；三是借助新开发的培训课程，结合深供班组建设工作部署，组织开展班站长综合素质能力提升轮训，全面提升班站长能力素质水平。

项目设计
项目采用“一化三翼”创新设计思路最大化实现效果输出。
其中，“一化”指场景化。场景化学习是为获得应用成果而沉浸在学员真实工作场景中的学习，其还原现实工作场景，让班站长通过案例、视频或演练等不断目睹、感受工作场景，通过个人的反思和讨论，老师的讲解和点评，个人的再反思、再讨论或再演练，最终实现管理行为的改变。
“三翼”，一是将场景化课程体系作为“体系翼”，以学习发展体系及五星素质模型为根本，完善班站长体系建设工作，实现体系的科学性、体系化；二是将开发班站长场景课程作为“课程翼”，梳理课程体系已有课程、未开发课程、已开发课程等课程资源，确定待开发课题名称，完成课程相关课程包要件，进一步丰富班站长课程资源，增强培训内容的贴合度；三是将开展业务导向培训作为“学习翼”，围绕班组建设、安全生产、个人综合素质等开展培训，全面提升班站长综合素质。
“一化三翼”班长培养项目以场景化为媒介，以体系为指导，以课程为载体，以培训学习为手段，实现“体系、课程、学习”间的联动与促进式发展，可以为班站长人才培养工作提供体系化指导，同时为班站长个人提供清晰的成长与发展路径，促进班站长与深供的共赢发展。
项目在设计方面主要有三大亮点。
一是关注业务导向性。项目精准定位班站长工作任务的关键挑战点，将技能标准、工作任务转化为课程名称与目标，筛选出与工作任务的技能标准相对应的知识点、技能点。
二是关注有效性。项目在制订目标时，将三项任务紧密关联，从项目设计的前端提高项目实施的有效性，提高体系设计应用性、人才培养有效性及课程开发的适用性，从而体系化地提高人才培养的有效性。
三是关注内容贴合度。由于培训对象的岗位特点和关注问题点不同，项目对课程知识点进行了精挑细选，确保课程每一知识内容点都能贴合员工实际工作需要，满足员工岗位胜任力需要，让课程知识点成为学员关注点。

项目实施
一、“体系翼”—班站长课程体系建设
依据场景化聚焦实际业务工作的设计理念，项目将班组标准化建设、学习发展体系及其延伸——五星素质模型作为课程体系建设根本（即大树的“根”），聚焦班组关键场景（即大树的“干”），完成基于五星评价与五星素质模型的课程体系建设与完善工作，明确课程体系使用办法与班站长人才评价办法（即大树的“叶/花”），促进培训与评价的有效联动，提高人才培养价值。
整体工作计划分为五步：
第一步，梳理场景任务
按照五星评价标准与五星素质模型，梳理班站长通用工作场景、专业工作场景维度下关键工作任务，形成任务清单，并根据关键任务、重要任务、同类任务等进行同类要素合并，形成工作任务迭代版。
第二步，整合资源设计体系
根据通用工作场景、专业工作场景，及第一步梳理完成的各维度下的任务类别，基于三个维度“组织战略要求员工会什么、组织文化提供员工成为什么人、员工个人成长需要学什么”，分别搭建“基于能力”与“基于知识技能”的课程体系，系统规划班站长培养、考核方式，盘点培训资源，如课程资源、线上线下学习形式、考核形式等，为后期班站长系统培训、丰富培训资源等提供参考。
第三步，分层分类完善
根据学习发展体系层级划分思路，结合五星素质模型能力分类依据，按照“合格-优秀-卓越”对班站长进行分层，依据各层级任务掌握程度的不同，结合知识、技能等差异化要求，设计完成三类层级课程体系分表，结合三类层级人群特点，丰富与细化每个场景任务下需要学习的课程名称、课程目标、培训方式与考核方式等内容。
第四步，阶段评审与迭代
邀请主管班站长管理工作相关部门人员，根据第一阶段形成的初步成果进行评审，从业务部门角度、公司建设规划角度提出修改建议。
项目组依据甄别建议的合理性与科学性，结合项目实际情况进行沟通确认、迭代优化，直至完成课程体系设计所有工作。
第五步，成果总结
项目组根据该阶段所有重点工作内容、工作成果，形成课程体系建设总结报告，说明课程体系建设思路、方法及主要成果，为下一阶段工作及班站长人员管理者提供详细说明与指导。
二、“课程翼”—班站长培训资源建设（场景化课程开发）
针对课程体系梳理环节被列入“缺乏相关课程 建议后期开发”课程类别的4门课程，首先通过过往培训需求盘点、调研等，确定待开发课程名称，做好课程开发的第一步课题梳理工作。
待课题确定后，为提高课程开发针对性、实用性与适用性，采用场景化课程开发理念，通过融入之行、情景开启、场景还原、演绎呈现、体验之魂、分享场景六大环节实现班站长专业类、管理类课程开发。
1.融入之行——前期准备
千里之行始于足下，良好的开端是决定项目成功与否的重要因素。项目前期准备主要包括项目宣传、课程体系完善以及认知启动等环节，确保万事俱备。
2.情景开启——课程开发
场景化贯穿整个课程开发过程，提升课程代入感。采用内外部联合的形式，紧抓课程大纲开发、课件初稿开发和终稿课件包开发三部分。
3.场景还原——案例开发
根据课程内容，结合培训对象实际工作场景，还原工作场景到课程中，场景化案例开发，让学习与工作零迁移。
4.演绎呈现——课程内化
通过说课辅导、模拟演练两种方式推动企业内部讲师熟练掌握场景化课程授课方法。
5.体验之魂——评审认证
通过试讲分别对课件质量和授课质量两方面来评审，讲通过评审的内训师与课程纳入公司课程库。
6.分享场景——实战辅导
针对得到授权认证的、以班站长为主要授课对象的内训师，在实战授课阶段进行战前辅导、战中跟踪、战后优化，三重保障，保障课程的精品性和内训师的专业度。

项目成果
“一化三翼”班长培养项目有效达成项目目标，项目成果主要体现在三个方面。
一是完善了班站长课程体系。项目按照五星评价标准与五星素质模型，梳理班站长通用工作场景、专业工作场景维度下关键工作任务，完成“基于能力”与“基于知识技能”的课程体系总表建设，为后续班站长轮训、培养等提供资源支撑与科学指导，有效提高班组培训的科学性、体系性。
二是完成了精品课程开发。项目针对新的课程体系要求，完善了课程开发体系，最终完成包括专业类、管理类等4门精品课程开发，输出宣传材料、课件样例、案例素材包、讲师手册、学员手册等材料，进一步丰富了班站长培训、学习资源。
三是开展了班站长综合素质能力提升轮训。项目基于新的课程体系，针对230名班站长共组织5期培训，有效提升班站长能力素质水平，为深供打造了一支优秀的班站长队伍。
（案例分享：林婕，来源：《CSTD2021学习设计案例集》）