项目分享人：余倩倩
培养对象：一线班组长及后备班组长
项目概述：班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系企业经营的成败，而班组长则是班组生产管理的直接指挥和组织者，是公司不可或缺的灵魂。
卓越班组长计划通过构建班组长能力素质模型和学习地图，设计基于能力现状和绩效要求的培养方案，并对培养方案实施、跟踪、评估和优化，最终形成一套系统的班组长培养方案，为公司班组长培养提供了明确路径，有效支撑公司当年绩效的达成，取得了良好效果，并在公司范围内起到标杆效应。

项目背景
东风汽车集团有限公司特种装备事业部（东风越野车有限公司）是独家生产具有东风完全自主知识产权的“东风猛士”系列高机动性军、民两用越野车的整车制造企业。
2020年是国防基本实现机械化的一年，公司产量急剧增加，导致一线工人大量扩充，生产模式也从单班变为三班生产，但仅靠此也无法满足生产需求，生产效率提升势在必行。为此，公司在年度工作会上特别下达提升全员劳动生产率的要求。
同时，面对班组管理需求的增加，由于缺少后备班组长培养，只能从一线工人中直接提拔30多名代班长。而新提拔的代班长既没有经过管理培训，又没有管理经验。如何在短期内独立胜任工作，改善现场问题频发的状况，支撑生产效率提升目标的达成，成为班组长培养的关键。
人力资源部经过充分调研，提出构建“卓越班组长计划”，以期建立一个有系统性、有针对性、有效果产出的班组长培养体系，并能够通过该体系的实施，达成三个方面的目标：
一是补短板，培训一批合格的后备班组长，能够胜任当前代班长岗位，保障生产正常运行；二是保生产，提高班组长的综合能力，以支撑公司劳动生产率提升目标达成；三是建体系，建立班组长能力素质模型和学习地图，使人才培养更具系统性和指导性。

项目设计
要建立一个系统的班组长培养体系，并达成以上目标，首先要明确公司究竟需要什么样的班组长，成长路径是什么？然后得清楚公司当前班组长什么样，与绩效期望有哪些差距？最后才是设计能够缩小差距、促进绩效的培养方案，并得到认可和业务单位的配合实施。
所以项目设计思路主要分为三个部分：
1.建立人才标准、学习地图
考虑公司未来发展需要，项目首先根据班组长工作特点和要求，通过团队共创的方法，结合集团内对标，构建班组长能力素质模型和基于岗位胜任的班组长学习地图。明确我们要什么样的人，以及如何快速成长。这一阶段主要包括调研分析、专家研讨、后台加工三个步骤。
调研分析阶段，一方面主要参照岗位职责说明书，梳理岗位工作职责，评估其重要程度；另一方面主要采用BEI访谈法，访谈班组长的直接领导车间主任5名和优秀班组长3名。通过访谈让车间领导充分理解项目的目的和意义，更支持本项工作，并对过程成果进行关注，同时了解车间主任对班组长群体当前水平的认知、未来发展的期待及对培训工作的建议；通过访谈优秀班组长，基本了解班组长岗位的主要工作，了解优秀班组长与一般班组长的差距因素，对成果有了一定预期。
专家研讨阶段，则是选取25名优秀班组长以团队共创的形式，对班组长主要工作任务和关键行为进行梳理，从而析出应具备的知识、技能和素质，划分成长阶段和匹配学习资源等。通过此阶段，基本形成班组长能力素质模型和学习地图框架。
后台加工阶段，则是与行业、集团内其他单位进行对标，从而对模型进一步修订；之后开展专家（由车间主任组成）评审会，对最终结果进行审核确认。
2.摸清人员情况、明确需求然后，分析当年绩效指标及对应能力要求，并根据能力素质模型，安排班组长进行自我测评，再对其培训需求进行调研，析出当前最迫切需要解决的问题，并汇总归纳出三项关键能力（通用能力、管理能力、专业能力），最终析出自我管理、思维训练、团队建设、工作务实四个年度培训主题，以此为基础制定当年度的培训方案。
3.共识培训方案、训战结合
最后，围绕培训主题，采用内外师资相结合，线上线下互补充的培训方式进行设计安排。每个主题都设计了对应的技能辅导和认证，通过训战结合、学以致用，促进能力转化。

项目实施
整个班组长培训项目共分三个阶段：准备启动阶段、培育阶段和固化总结阶段。
在准备启动阶段，项目设置能力初测、问题及案例收集、绩效分析三个环节。通过这些环节，了解学员当前工作问题、关键业绩指标，以及当前能力水平。同时，在启动会上，项目组织学员签订学习承诺书，提高学员重视程度。
在培育阶段，采用以能力转化为目的的培养模式，基于四个不同的能力维度设置四个版块，分别是集中培训、辅导认证、学习致用、拓展。
集中培训阶段，主要采用训战结合的方式，根据每个课题的主要技能，由老师在晚课时带领学员进行技能辅导训练，并设计了返岗后对应的作业实践；同时，通过回到班组转训，以及应用所学解决实际问题，实现学以致用。课程结束后，根据理论考试和实践报告评价结果，进行单项能力的资格认证。课程学习之外，项目也会安排线上课程补充、标杆学习，满足更多个性化学习需求。为保障学员的积极性，项目整个过程采用积分激励机制，综合考试成绩、实践作业和课堂和学习表现，并作为优秀学员和优秀学习小组的评选依据。
在固化总结阶段，除了学员评价，还会进行能力后测，让学员看到自己的进步；修订班组长成长手册，将课程中的研讨成果、作业、案例进行汇总选编，让集体智慧得以沉淀和分享。最后项目也会组织成果汇报环节，提供展示平台，让学员自我总结，加强领导认可。

项目成果
”卓越班组长计划“的实施，成功输出“一套能力素质模型、一套学习资源库、一张学习成长路径图、一套培训评估标准”，为培养班组长建立了快速且标准化的人才培养体系；同时班组长培训项目的实施，有效支撑了组织的业务发展和绩效目标的达成。在培训结束后，对学员进行满意度测评（满分5分），总体培训效果4.53分，对实际工作的指导性4.69分。项目收益主要体现在三个方面：
在人才培养方面，”卓越班组长计划“为公司培养45名后备班长，以岗位实践的方式，独立以代班长身份完成高产期的岗位锻炼，岗位胜任率100%；结合构建的能力素质模型对关键技能进行评估，通过训前训后测评估得出，学员能力从培训前2.5分，提升到4分（从了解到熟练掌握）；通过实践课题的转化，班组长所带领的员工，技能成熟度提升，2021年技能等级鉴定通过率83%；培训过程中完成了班组管理流程标准化，为现场管理和后期的人才选拔培养提供了参考。
在业务支撑方面，工厂层面（以某班组为例）通过培训的实践，第四季度的各项管理指标，如安全管理、质量水平、管理效率、生产成本等均有较大优化。
在组织绩效促进方面，公司对于生产现场开展作业观察、全员技能提升培训，针对生产节拍大于Xmin/台的工位进行改善分析，共制定55项改善点，析出改善措施81项，工艺生产节拍降低15%，有力支撑公司年度全员劳动生产率提升目标的达成。
（案例分享：余倩倩，来源：《CSTD2022学习设计案例集》）