项目分享人：田玉春
培养对象：班长和变电运维中心站长
项目概述：
班组是企业的细胞，是公司战略落地、创先推进、品牌打造等工作的关键着力点。班站长是生产经营一线的指挥者、组织者和管理者，发挥着“兵头将尾”的重要作用。为提升班站长的管理能力和综合素质，更好地胜任本职岗位，深圳供电局建立了班站长五星素质模型，配套开发了测评工具，开展班站长素质能力盘点，结合胜任力模型及测评结果，打造相应的培训发展体系，编制相关课程，构建了常态化的班站长岗位胜任能力评价提升机制，有效提升班站长的管理能力和综合素质。

项目背景
1979年，深圳供电局伴随着改革开放的步伐正式成立。目前，深圳电网是我国供电负荷密度最大、供电可靠性领先的特大型城市电网，2020年最高负荷1913.62万千瓦，供电量944.85亿千瓦时，售电量923.71亿千瓦时，客户年平均停电时间0.41小时/户，供电可靠率行业对标连续10年全国前十，客户满意度87分，连续10年位居深圳市40项政府公共服务满意度第一名。
随着国企全面深化改革、电力体制改革以及双百试点工作的不断推进，公司经营环境发生巨大变化。班站长作为连接一线员工和公司管理团队的纽带，管理着占公司总人数60％以上的一线员工，他们的素质能力能否迅速适应变化，直接影响企业的生产经营和改革发展。传统班站长的选拔和培养，往往只关注技能水平，而忽略其管理和带队伍能力，同时，由于没有适合的评价标准和依据，使得选拔和培养缺乏针对性和有效性。为解决这些难题，深圳供电局建立了班站长五星素质模型和测评工具，有机链接考核与评估、培训与发展、薪酬与绩效等人力资源管理环节，促进班组文化全面形成，班组管理水平全面支撑企业战略目标。

项目设计
打造班站长素质能力测评发展体系，包括建立素质模型、开发测评工具、实施测评盘点、根据测评结果针对性开展培训和发展等环节。项目的关键是实现班站长素质能力的可测量、可管理。
一、多种手段提取高绩效基因
为了更加精准全面地提取基层管理人员高绩效基因，深圳供电局采用了包括战略分析、文化演绎、岗位分析、人员访谈、线上测评、数据分析等手段，从不同角度提取优秀基因，相互印证，保证了各工种班站长评价指标的真实与有效性。
二、建立班站长“五星”素质模型
通过全方位地对基层管理人员高绩效基因的分析、编码，建立了基层管理岗位综合性的胜任力模型，涵盖了10项关键行为项，每项分“合格、优秀、卓越”三级行为描述。同时从“善思考、强执行、乐沟通、会经营、懂管理”五个方面对十项能力素质项进行了归类，例如“善思考”包括系统思考和创新思维两个指标。同时还编制了涵盖具体案例的班站长胜任力模型宣传手册，制作了微课、短视频，加大了模型在基层管理人员中的宣传力度，从而提高相关人员在实践应用中对于模型的理解。
三、立体深入识别人才
从管理特质和管理能力两个维度出发，配套使用了OPQ性格测试、MQ职业动机测试、情景案例分析、无领导小组讨论和半结构化面试等测评工具，对班站长的性格特点、驱动力特点和素质能力特点进行评估，关注班站长的综合表现，从各个测评维度的结果相互验证和解释，保证对人才的识别更加立体和深入。

项目实施
一、测评维度相互验证，信效度与效率并存
首先，项目组根据素质模型和相应测评工具，对全体班站长开展素质能力盘点。为提高测评的信效度，一是引入多种测评工具，不仅能相互验证增加可信度，而且能更好解释员工的行为；二是采用内外部测评师相配合，有效统一打分尺度和减小误差；三是基于班站长业务和人际挑战等的实际情境，编制了情景案例分析和无领导小组讨论题本，高度还原班站长的实际工作场景进行测评。
在无领导小组讨论环节，测评师既可以观察班站长实际表现，对各个维度、各个环节的表现一一进行评价，同时亦可就各位班站长的表现进行横向对比，有效减少工作量，节约时间，兼顾测评信效度的同时提高了效率。

二、及时反馈测评结果，帮助员工深入剖析自我
依据“善思考、强执行、乐沟通、会经营、懂管理”班站长五星素质模型，对基层管理人员出具定制化的个人及团体综合报告。
在对班站长的综合素质进行衡量时，除了结合线上线下测评结果，也充分考虑了其他输入，如班站长的个人经历、业务经验、业绩评价等。基于此出具了班站长个人综合报告，提供较为详细的能力测评结果，帮助班站长群体清楚地认识自身优势与不足，为将来开展的人才培养工作做好铺垫。
同时，项目针对班站长的直属领导，公司240余位科级干部，开展了测评技术和报告反馈的专项培训，介绍测评报告的目的、分析维度、应用场景，以及性格与工作性质及工作环境的关系等内容，帮助管理者更加了解班站长的优势和可能存在的不足。由管理者分别对本部门的班站长进行测评报告解读，共同讨论和制订班站长个人发展计划和方案，并监督实施。

项目结果
通过此次班站长素质模型构建及应用项目，主要达成四个方面的成果。
一、全面搭建班站长岗位胜任力模型
成功搭建公司班站长岗位胜任能力标准，在技能水平过硬的基础上，明确了班站长对管理班组和带队伍能力的要求，为选优配强、提升用好班站长，提供了科学的标准、工具和方法。
二、精准甄别和发展人才
通过班站长五星素质模型在评价、发展、选拔等过程的应用，精准量化员工素质能力现状，引导公司员工转变观念，从“善思考、强执行、乐沟通、会经营、懂管理”五个方面，找准差距，明确方向，主动提升。
从个人角度和团队角度提供人才发展建议。班站长可根据个人报告的详细分析，深入剖析自我，为个人制定未来的发展计划，规划职业发展道路。基于团体综合报告的分析，整理归纳出班站长整体共性的优劣势，不仅为班站长人才培养工作提供体系化指导，同时也为个人提供清晰的成长与发展路径，促进班站长与公司的共同发展。
三、构建班站长体系化培养模式
丰富和完善了深圳供电局员工学习发展体系中，班站长的素质能力要求和内容，按照班站长五星素质模型，围绕关键工作场景，以体系为指导，以课程为载体，以培训学习为手段，实现“体系、课程、学习”间的联动与促进式发展，完成了79门课程的班站长课程体系建设。并根据团体综合报告的分析，开展了六期共350余名班站长轮训班。构建了测评演炼-辅导反馈-集中培训-行动学习-测评验证等环节组成的立体化多手段的班站长能力培养发展模式。
四、持续完善班组综合提升体系
全面推进了班组建设，公司在对基层班组的例行检查工作中，发现班容班貌、班组创新、班组人才队伍建设等班组指标对比2019年均有提高。其中班组班容班貌良好率（或已改善）达到100%，94%的班站所开展创新项目相关活动，高技能人才比例达到74.2%。
（案例分享：田玉春，来源：《CSTD2021学习设计案例集》）