项目分享人：陈瑶
培养对象：物业项目经理及梯队
项目概述：身处企业变革转型期，业绩倍速增长、业务多元化发展，面对关键岗位人员能力欠缺、内部人才供应不足等诸多挑战，世茂服务于2019年9月启动设计“挑战者计划”，并于2020年1月实现正式交付。
作为世茂服务第一个人才发展项目，项目基于新形势下物业项目经理人才标准，围绕担任项目经理的“角色”“知识技能”“行为能力”等要求，通过“专业考核、沙盘模拟、行动历练、实战演练、汇报答辩”等方式进行针对性培养，以加强在职项目经理的胜任力，提升储备项目经理的岗位准备度。最终切实加强了学员的综合能力和岗位胜任度，识别出一群高潜人才，并产出了一批可直接应用的项目报告与优秀案例，沉淀了诸多工具和方法论。同时，项目的良好运营也促进了关键战略岗位人才梯队的搭建，推动世茂服务人才发展体系从“0”到“1”的突破。

项目背景
世茂服务是中国领先的综合物业管理及社区生活服务提供商，以“美好生活智造者”为品牌理念，始终保持有质量的高速增长。2020年10月世茂服务在香港联交所成功上市，当年营收达50.26亿元，实现三年五倍增长。
在世茂服务稳健的成长历程中，2019年是非常关键的一年。这一年前后是物业行业整合加速的时期，2013-2018年百强物企市场份额增长率高达138%，头部集中度大幅提升。与此同时，物业市场收并购趋势愈演愈烈，2015-2018年近30%百强物企在行业整合浪潮中被淘汰。物业管理规模也迎来爆发期，2018年TOP10物企在管面积均值2.39亿m²，世茂服务在管面积仅0.6亿m²，生存环境非常严峻。
面对挑战，世茂服务在2018年正式提出第一个“三年战略规划”，围绕业务目标达成，制定了若干个关键战略举措，通过上规模、改结构，扩大市场占有率，不再局限于传统物业管理，孵化了社区教育、社区新生活消费、健康服务等各类增值业务。“跨界、变化、创新”成为世茂服务中长期发展的关键词。
项目经理作为项目经营的第一责任人，在整个战略规划落地中扮演着重要角色。另一方面，公司变革转型、业务多元化发展、内部市场化管理，对在职项目经理的能力提出巨大挑战。同时，规模化市场拓展带来大量新项目，内部人才供应不足，亟需快速“复制”项目经理。
然而世茂服务在职项目经理多为传统意义上单一的物业服务型管理者，综合能力提升空间较大，赋能难度较高。并且项目经理当前业务压力大，普遍存在没时间参加各类培训，自主学习意愿度低等问题。更为关键的是，随着战略规划调整、业务转型，项目经理的关键职责和能力要求发生了质的变化，人才画像不清晰需要重新调整。
因此，为加强在职项目经理的岗位胜任力，快速培养梯队人才，世茂服务于2019年9月正式启动“挑战者计划”人才培养专项。

项目设计
对于“挑战者计划”实施而言，首先需要澄清新业务战略下项目经理的岗位要求和培养需求。通过面向集团高管、区域高层、绩优项目经理的访谈调研，提炼出项目经理的关键能力要素，并结合岗位职责对关键能力进行详细定义。在概念评审会上达成一致共识后，才正式进入项目设计环节。
同时，结合访谈调研结果及行业标杆数据研究，围绕岗位要求萃取项目经理的人才画像。
世茂服务项目经理人才画像由“岗位基本任职条件、知识技能、关键历练、关键能力、性格特质”等要素构成，提炼了该岗位持续不断产生高绩效人群身上的共性成功基因。具体内容基于物业行业标准，结合项目经理的岗位职责与绩效考核指标进行设计，可根据业务策略适时调整。
“挑战者计划”培养内容设计紧紧围绕人才画像的共性要求，采取线上线下混合式项目运营，通过训战结合方式提升学员的岗位胜任度。
项目设计有三个关键点：
1.集中晋级式培养：学员需完成或通过上阶段培训才能进入下阶段，过程中直接淘汰学习意愿低、考核成绩不达标的学员；
2.量化考核：每个培养阶段设置标准化评分工具，培养结束后各阶段成绩相加，实现总分排名；
3.阶段产出：帮助学员成长的同时，直接产出服务于业务的工具和方法。
此外，世茂服务基于项目经理人才画像定制了在线测评工具，客观科学地帮助学员发现自身优势、识别待改进方面，通过清晰的自我认知来匹配更合适的发展目标，并围绕测评结果组织导师、学员、HR三方面谈，制定个性化IDP与带教计划。

项目实施
2020年1月，世茂服务启动全国第一期“挑战者计划”，覆盖了所有在职项目经理，以及部分高潜梯队人才。
项目培养目标主要包括两个方面，一是针对在职项目经理，3个月内有效提升业务技能、相关能力，且培养考核成绩排名前30%的，如符合公司干部储备标准，可进入组团总储备池；二是针对梯队人员，3个月内帮助他们明确项目经理的角色和定位，引导其从“个人贡献者”向“经营管理者”转变，加速员工职业发展，提升岗位准备度，如培养考核成绩≥70分，可获得项目经理任职资格。
整个项目实施可以分为四个阶段：
第一阶段：专业考核
为提升学员自主学习意愿，在强化专业知识的同时助力个人职业发展，世茂服务对标行业物业管理师考核标准设计了学习内容。同时，整合相关电子书籍、课程资源，并上传内部学习平台，通过“O2O混合项目”的形式为学员分配学习任务，促使大家随时随地参照学习计划浏览在线课程、参与考核。此外，项目还以区域为单位建立学习社群，进行个性化辅导跟进，例如大咖分享、读书心得交流等。
为检核学习成果，总部在全国范围内组织了三轮线上考试，最终实现100%通过率。根据后续统计，2020年共32位学员报名“物业经理系列职业水平”考试鉴定，共21人获得相应等级证书。
第二阶段：沙盘模拟
为了更好地帮助学员理解公司战略目标、学会经营指标拆解与铺排，在短时间内掌握物业项目全生命周期典型场景问题的解决方式，世茂服务综合了多类在管项目的真实背景，定制了两天一夜的沙盘，通过模拟训战强化学员的经营思维和运营视角。
沙盘设计历时三个月，通过面向集团高管、业务高层、各条线业务专家、绩优项目负责人的调研，完善需求诊断、萃取优秀经营案例等，以还原物业项目全生命周期业务场景。
沙盘模拟实施阶段有三个关键点：
1.集团高管站台：开场前邀请总部大咖在线致辞，提升区域管理团队、学员对项目的重视度；
2.区域总全程辅导：邀请区域公司负责人担任沙盘现场评委，近距离观察学员表现、给予过程性建议。在共同作战的两天一夜中，不仅输出许多干货，还加强了团队凝聚力；
3.内部认证讲师授课：为保证教学效果，总部统一组织“沙盘引导师”赋能与认证，并规定通过认证的讲师才能授课。同时，认证结果并非长期有效，为促进引导师根据业务发展现状对教学内容保持更好的理解，总部每年都会组织新一轮认证活动。
在2个月的时间内，首期项目共组织10场集训，参训198人。沙盘模拟得到学员的一致认可，87%非常满意、13%满意。此外，《世茂服务项目经理全周期经营管理沙盘》课程也申请到了物业行业第一个项目经理沙盘的版权证书。
第三阶段：行动历练
在沙盘模拟过程中，每组学员需要解决20+个业务问题，并产出可落地的实施方案。通过小组汇报分享、评委点评升华，掌握条线问题的管理方法论。
沙盘集训结束后，总部启动“挑战者计划——专项案例库”，组织学员在岗位历练中萃取业务最佳实践，并在过程中发现明星项目经理。优秀案例将开发成微课，通过直播形式在公司内部传播分享，实现业务经验的快速沉淀。首期“挑战者计划”共产出优秀实践案例340+，其中，45+微课上线学习平台。在年度讲师评选中，21位学员认证为优秀讲师。
同时，为了巩固沙盘模拟的效果，帮助学员积累关键的管理经验、业务经验，世茂服务基于项目经理人才画像研发了配套的《行动历练手册》，其中包含项目规划、团队管理、人际管理3大篇章共10项任务，学员可在一个月的周期内完成。
行动历练过程中由城市总作为导师全程带教辅导，产出160+份项目盘点报告、经营分析报告等内容，可直接应用于项目管理工作中。此外，每个任务完成后，导师需要按照评价标准对学员的完成情况进行打分，作为量化考核的依据。
第四阶段：实战演练与汇报答辩
为检核培养效果，项目在最后一个阶段设置了“实战演练”与“汇报答辩”环节。
其中，实战演练课题围绕真实的业务场景进行开发，要求学员模拟贴近实际，更要求评委的点评与反馈接地气、可执行、可操作。虽然提供了标准的评审流程与参考答案，但由于各区域的物业政策背景不同、公司业务结构快速变化，对业务专家评委而言仍存在较大挑战，这也促使专家评委在模拟演练过程中萃取出更好的业务解决方案，及时给予学员反馈。
另外，汇报答辩环节基于年度战略解码逻辑设计了《项目经营规划书》模板，要求学员的汇报材料必须可以立即投入战场，作为实战依据。经过导师与HR的共同辅导，学员可以较完整地解读项目经营责任状、拆解项目经营目标，并制定完成业绩目标的详细行动计划，产出可直接落地执行的项目半年度经营规划。

项目成果
“挑战者计划”项目整体运营顺利，并得到总部与区域业务部门的大力支持。关键在于项目需求澄清阶段抓住了主要矛盾点和痛点，概念设计获得核心管理团队的认可；其次，项目设计注重学员体验，立足于学员成长需求与业务当下需求，将人才培养与业务支持相结合，在实施过程中能够赢得学员的认可和倾情投入。
从人才发展角度而言，集中晋级式培养切实加强了学员的综合能力和岗位胜任度，识别出一群高潜人才。在职项目经理中30%的学员进入组团总储备池，梯队人员中80%的学员获得项目经理任职资格，有效缓解市场拓展带来的人才需求压力。
从业务赋能角度而言，项目设计以学员为中心、回归业务本质，基于战略目标达成，围绕项目经营规划、全周期运营管理等维度，产出了一批可直接应用的项目报告与优秀案例，沉淀了诸多工具和方法论，得到内部员工的好评。
作为世茂服务的第一个人才发展项目，“挑战者计划”的良好运营也促进了关键战略岗位人才梯队的搭建，我们逐步设计实施了从一线主管到区域总的人才培养专项，实现了人才发展体系从“0”到“1”的突破。
世茂服务“挑战者计划”将不断进行优化、更新，结合任职资格体系建设、引入继任发展系统等方式，真正实现人才发展项目的全周期运营。
（案例分享：陈瑶，来源：《CSTD2022学习设计案例集》）