项目分享人：单琦
培养对象：网点负责人后备人才
项目概述：为全面提高网点负责人后备人才的各项能力，培养一支业务基础扎实、管理能力高、拥抱数字化的网点负责人后备队伍，建行研修中心华东研修院运用学习产品思维，帮助建行A分行打造“一建远航”网点负责人后备人才的赋能共创学习项目。围绕项目目标，按照“起航、引航、护航、远航、续航”五阶段开展学习项目设计，运用“行动学习”和“人才测评”的工具方法，在解决实际问题的过程中助力后备人才能力提升，实现人才培养“训、测、练、选”培养闭环。

项目背景
中国建设银行是中国五大国有银行之一，为客户提供全面的商业银行产品与服务。对于银行而言，基层网点是银行业务发展的基石，网点负责人是决定网点经营业绩的关键之一。全面提高网点负责人后备人才的各项能力，培养一支业务基础扎实、管理能力高、拥抱数字化的后备队伍，是银行人才培养的重要课题。
2020年7月至2021年7月，华东研修院运用学习产品思维，帮助A省分行打造“一建远航”网点负责人后备人才的赋能共创学习项目，帮助分行实现以下三大目标：第一，甄选优秀人才，满足行内人才储备需求，第一年人才出库率达20%，两年达40%；第二，提升网点负责人后备人才综合能力，满足网点负责人任职要求，达标人数在90%以上；第三，赋能业务数字化转型，至少完成10个课题研究，找出2个课题去落地推进，萃取10个优秀案例。
通过为期一年的项目运营，围绕三大项目目标，按照“起航、引航、护航、远航、续航”五阶段开展学习项目设计，运用“行动学习”和“人才测评”的工具方法，在解决实际问题的过程中助力后备人才能力提升，实现人才培养“训、测、练、选”培养闭环。
项目设计
“无设计、不培训”——整个项目设计可以用1234这四个数字来总结：“1”是项目完整周期为1年，包括“起航、引航、护航、远航、续航”；“2”是在设计项目时主要用到2个方法——行动学习和测评工具；“3”是项目初期设定的三个目标；“4”是作为一个人才培养类的项目，设计了“训、测、练、选”4个环节，实现了培训闭环。
在项目设计方面，本项目体现了以下特色：一是全流程的项目，打造线上线下混程学习地图；二是做中学，引入每月故事会、难点问题共创、线上留言板、中期复盘等线上形式，以及行内寻宝、未来探索、团队共创、大使式分享等线下形式，充分利用行动学习助力人才发展；三是借助专业测评工具对人才进行精测评，实现人才培养闭环管理；最后是云链接，打造陪伴式成长社群，对120人进行社群运营、团队学习，设计积分打卡制度，根据观看直播、参与讨论等多种形式鼓励学员参与，打造沉浸式社群氛围体验。

项目实施
第一阶段：起航（2020年7月）
项目采用线上形式启动，并于前期完成训前测评。在启航阶段，项目组对学员进行提前分组、选定班委，并在微信群邀请领导做动员，授课老师进行寄语讲话，介绍项目要求、行动学习的方法要求等。
第二阶段：引航阶段（2020年7月-12月）
引航阶段主要从业务和管理2个维度进行学习任务设计——一是通过业务知识导入提升学员业务储备，二是通过行动学习研讨、线上拆书、看电影学管理等方法提升管理能力。
在6个月的业务课程学习中，项目组充分利用A分行本身的资源，从各部门、各条线的业务专家中挑选内部兼职师资进行授课，并在课后立即安排考试，帮助学员巩固知识点，同时也安排学员轮流整理本月内容点，及时复习。
在此阶段还进行了三次线上行动学习活动，研讨主题侧重解决网点实践中的问题，在内容维度与最后一阶段的线下行动学习做了区分：第一次行动学习主题是线上故事会，采用了STAR模型法讲述网点实践中遇到的经验和案例，最终萃取28个最佳经验；第二次行动学习主题是研讨网点实践中遇到的困难，通过有利因素、障碍因素分析，产生10份行动方案；第三次行动学习采用了“线上留言板”的形式，组织学员针对方案的优劣进行留言，达到分享策略、完善方案的目标。
第三阶段：护航阶段（2021年1月）
护航阶段主要完成线上中期复盘和经典案例社群交流。一是通过个人复盘+小组复盘的模式，让小组成员自己梳理在前半年学习旅程中学到了什么、印象最深刻的是什么及实践中如何运用，项目组还结合考试中学员出现的错题进行精华整理；二是利用开门红契机，挖掘经典案例，在微信群内完成从所学知识到业务实践的转化，同时也邀请了最受大家欢迎的案例《永攀喜马拉雅——二三类账户出海》的案例主入群交流，通过群内提问，起到承上启下、综合运用的效果。
第四阶段：远航阶段（2021年1月-2021年7月）
此阶段主要是让学员将所学到的业务和管理知识运用到自己行内的实践中去，把更多自主权交给班委和个人，让他们利用所学组织小组内反思和交流。在实践期，学员完成了三大任务并取得阶段性成果：任务1——复盘业务课程内容，学员通过所学内容优化了18套产品话术；任务2——复盘所学管理知识，共组织10次小组分享会，通过小组内部分享交流和向上级领导汇报沟通，保证复盘效果；任务3——运用行动学习催化技术，组织员工开展一次会议或讨论，经统计行动学习方法已在25个网点落地，产生25个初步解决策略并得到运用。到此为止，前期的行动学习方案在各组基本都得到了实践。
除行内实践外，为打造良好的社群学习体验，丰富学习内容和方式，此阶段还安排了线上拆书和线上观影会环节。在线上拆书环节，共拆了三本管理相关书籍，运用早上的“60秒微阅读”进行早读，月底时形成一份拆书精华汇总，并且学员要根据3本书的拆书精华去进行“微行动”，完善个人领导力。此外，在前期调研中发现学员在“领导力”“团队”等关键词上表达出提升意愿，因此设计了从影片中学习领导力的观影会活动。
第五阶段：续航阶段（2021年7月19-23日）
在线下行动学习工作坊中，聚焦于“全行数字化经营”这个大主题，运用“未来探索”和“团队共创”的方法进行方案共创。其中，“未来探索”是为了帮助学员从愿景视角看待网点业务发展，“团队共创”是为了解决在实际网点层面遇到的数字化相关问题。该阶段最终形成了1份《网点业务未来发展趋势》和10份数字化经营管理中的难点问题行动报告，目前已经和人力部确认，其中“乡村振兴”“数字化拓客”“长尾客户”等议题成果将在网点落地实践。

项目成果
项目为期一年，采用线上线下结合的形式，取得以下成果：
在人才培养维度：为基层网点输送30名网点负责人，一年内晋升率为25%；为其他条线输送5名优秀人才。目前共计117人在岗，人才保留率达97.5%。项目借助行动学习实现了“训、测、练、选”，即培训、测评、练习/实践、选人的闭环运营，也为分行打造了一个有进有出的人才储备蓄水池。
在能力提升维度：通过一年的跟踪观察和测评，班级整体能力得到提升，其中问题解决能力分从4.97上升至5.31，管理能力分从5.37上升至5.42，整体达标人数100%。
在业务赋能维度：全班总结出《银行网点业务未来发展六大趋势》，用于指导A行网点业务发展，同时针对网点普惠业务、乡村振兴、数字化拓客、全面关系客户等日常经营难点，全班形成10份行动方案和28个优秀经验案例，其中“乡村振兴”“数字化拓客”“长尾客户”等议题成果将在网点落地实施，目前人力部正在取数过程中。
除业务和人才结果维度，项目还探索出了后备人才的“123”培养机制：首先作为特定岗位的人才培养项目，用1套测评工具对人才进行画像，借助大数据进行比对，掌握学员对象变化情况；其次，在人才培养过程中，2个关键角色非常重要，项目为学员设置了业务导师、职业发展导师，全程关注其成长；最后，项目需要关注前、中、后3个关键时间点。
（案例分享：单琦，来源：《CSTD2022学习设计案例集》）