项目名称：“龙跃计划”场景化训战助力网点综合竞争力提升学习项目
项目公司：建行研修中心
培养对象：网点负责人，营销主管，营运主管和客户经理
【项目概述】
从工业化到互联网+时代，生产科技的进步导致客户需求不断变化，其中最核心的是客户需求场景化。随着客户需求的改变，银行业务模式也在发生变化——构建生态圈、搭建场景平台。在这一逻辑背景下场景化培训应运而生，“场景化”培训属于“行动学习”的范畴，即一群人面对工作实务问题采取行动，加以解决之过程，行动与学习同时发生，做中学，学中做。本项目以场景作为支点，上承战略，下接绩效，以场景化方式复制内外部标杆网点经验，通过训战模式，打造场景化业务标准流程，提升网点价值创造力。项目通过精细化运营，保证输出成果、训战效果，并在小范围试点后通过项目迭代沉淀、复制推广，让二级分行管理者和网点人员用新的理念理解、认识和重构网点，持续提升网点综合竞争力。
项目背景
国之所需、民心所向，正是新金融之所往。作为国有大型商业银行，近年来，中国建设银行坚持“服务大多数人而不仅是少数人”的新金融逻辑，以金融的担当作为，全面践行新金融行动，依托金融科技和大数据等现代科技，推进住房租赁、普惠金融、金融科技三大战略，实施乡村振兴战略，将金融活水精准滴灌最需要的地方。伴随数字经济和新金融时代的到来，市场环境、客户需求、金融科技等都在发生深刻变化，网点作为银行服务触及大多数人的终端，亟待升级转型。面对新形势，要用新的理念来重新认识、理解网点的定位，重构网点的综合竞争力。
2019年，总行印发了关于《物理网点综合竞争力提升行动方案》的通知，将提升物理网点综合竞争力作为一项重要战略性决策。《通知》要求完善基于网点的流量入口和生态场景建设，延伸网点周边3公里生活服务圈，提高网点链接外部生态的能力，推进生态战略，提升网点获客、活客、留客能力。网点综合竞争力的提升，关键在于人，在于网点的“四大”关键岗位：网点负责人，营销主管，营运主管和客户经理。所以网点综合竞争力提升战略落地，还是需要依靠对这些“中坚”力量的培养。
建行研修中心西南研修院作为公司刚成立的区域校区之一，在探索合作办学过程中，始终坚持办学特色，推进专业化建设，用实际行动践行赋能战略、赋能员工、赋能基层的使命。综合考量传统培训脱离实际，缺乏现实指导意义的问题，项目决定采用“场景化”培训形式。场景化培训区别于传统培训，通过搭建和学员工作场景高度相似的学习场景，使培训和学员的工作场景保持高度的一致性和匹配度；同时可以把在此场景下产生的方法分解成具体的动作，能让学员将课堂所学直接应用到实际工作中去。
为此，研修院联合建行四川省分支机构设计了以网点综合竞争力提升为培训目标“龙跃计划”学习项目。项目旨在借助场景化训战方式，以实际业务定场景、以生态圈特色定场景、以服务客群不同定场景，通过在不同场景中反复训战，沉淀优秀战略落地实践新方法、新模式，最终培养一支强战斗力的网点服务团队，打造一批高价值的优质网点，提升分行、支行与网点之间的协同管理效能，助推三大战略的落地。

项目设计与实施
一、确定项目方向
本项目从能力提升、岗位建设、机制搭建三个维度出发建立APS模型，借此明确网点转型方向，确定项目重点。
二、寻找学员短板与标杆
项目前期启动后，通过全方位立体调研寻找学员的短板与学习标杆。
1.三级沟通，通过省行、分行、支行网点不同层级领导沟通确立辅导重点，明确辅导要达到的效果，达成共识，获得各二级分行领导的重视与支持。
2.暗访调研，在每个网点辅导开始前，辅导组以神秘顾客的形式进入网点内部，对网点服务营销情况进行现场观察了解。
3.访谈调研，通过与每个网点负责人沟通了解网点现阶段的突出问题及期望达到的效果，以及与关键岗位员工进行访谈，了解工作现状、问题与困惑，对辅导解决的重难点问题进行评估。
三、设计项目实施路径
措施一：建模型
前期历时1个月，100多位优秀网点负责人的访谈萃取，从“网点厅堂、网点周围业态、网点客户和网点员工”四个维度入手定位关键场景，搭建出网点场景化营销模型，即BFCS模型。
措施二：定场景
场景作为银行和客户链接的重要方式，能抓准场景，就能抓准客户。项目组前期通过大量调研，从多达20个场景中定位出4个关键场景：商户生态圈搭建，社区生态圈搭建，数字化营销和线上视频号。定场景即是找问题，通过大量调研找到网点痛难点所在，才能对症下药。
历时4个月，从上自下涉及公司四川省相关业务部门、试点行行长及职能部门、网点负责人等，产出41份调研报告及相关实施方案初版，保证场景紧扣公司基层实际、满足分行管理层意愿、紧扣总行网点综合竞争力行动方案要求。
措施三：赋能力
集中培训部分包括两个方面的内容。首先是专题讲座，重点面向试点行行领导、试点行部门负责人、网点负责人和场景牵头人，解读网点综合竞争力战略、“龙跃计划”项目，开展高绩效团队管理、网点数字化转型等相关课程。其次是根据四大场景设置相应的训战工作坊，主要面向客户经理、网点负责人、辅训师等，通过案例解读、研讨共创，帮助大家了解并掌握场景营销的一般做法，引导大家探索网点建设的新举措。
措施四：强训战。
基于不同场景实施训练，相较于传统培训，此次使用DTT（分解式）行为训练——在特定时间和封闭环境内专注教授某种特定概念或技能，按照“培训+演练+复盘+通关+总结”的流程，帮助学员从理解，到模仿，再到熟练。通过2个月的赋能内化，最后实现行为固化。
四、沉淀固化试点成果
由于本次项目涉及人员多，覆盖范围广，因此研修院采用三方联合运营的方式推进实施，通过与四川省分行联合设计、协调资源，并在分支机构试点推广、持续优化，确定最有效的项目模式，以便之后在更大范围内推广。在前期完成23家网点试点培训之后，就进入复制推广阶段，为了固化试点成果，主要采取3项动作。一是沉淀经典案例，通过案例复盘还原营销过程，达到纠正以往错误行为、固化正确行为、推广标准化流程的作用；二是开发PST场景训练包，将解决方案转化成训练包，进行传播与复制。三是标准化流程全面推广，仅重点辅导个别网点的场景训战模式通过复盘实现全行标准化流程推广，节约大量人力物力成本，实现轻量运作，快速迭代。
五、项目成果推广落地
推广方式分为两种，一是选取二级分行，以二级分行下辖网点整体综合能力提升为目标，推广本项目整体方案。二是选取二级分行下辖网点，以提升网点薄弱环节或能力为目标，推广单项场景，如商户场景、商圈场景等。同时重点推广场景化训战培训技术，该技术区别于以往培训方法，实现了在“用”中学、理论围着应用转、以“学员”为中心、以“团队”为导向、老师是过程专家、培训是同一主题的“连续剧”，而不是不同主题的机械组合。
同时在推广过程中，引入8大策略促进成果落地，推动建行整体转型：
1.一点一策：深度诊断每个网点现状，制定一点一策的辅导执行方案；
2.机制建立：建立一套联合管控机制，制定支行/网点层面PK机制；
3.内训师团队：每个辅导网点带1-2名内训师帮助网点持续提升固化；
4.以点带面：以辅导网点为切入点，结合营销工具和PK机制促进同城网点；
5.定制训练：通过定制化和训练化的内容，针对性解决学员困惑；
6.一人一策：帮助员工梳理和制定学习发展、行长辅导计划以及一点一岗一策略；
7.模式打造：升级每个网点的“模式”，整合客户，提升“线上线下、对公对私、本外币”三个一体化场景；
8.量化过程：严格按照“1场训练+1场实战演练+2场实践辅导/天+4次晚课”的模式执行，保证训练效果。
项目成果
一、项目输出成果
1.案例教材：通过梳理四大场景在自我训战和重点辅导过程中提炼出的成功或失败案例，并形成案例集，共后续网点参考。同时，对于典型场景训练流程、工作开展流程，开发成具有公司特色的教材，固化每个工作流程并形成文件，确保事事有流程、流程标准化。
2.辅训师：通过设计辅训师考核认证，共计培养28名辅训师，为后续复制推广提供坚持的人才保障。
3.典型社区突破方案：针对高端小区、中端小区、中老年社区，形成相应的活动方案。同时，突破创新，大胆尝试，形成了通过教育局联合学校和社区的新模式。此外，还形成了《龙腾虎跃——金融社区竞赛》活动方案，这在公司四川省分支机构内部属于首创。
4.视频号：打造四个运营规范、内容丰富的视频号，撰写脚本数78个，拍摄剪辑视频数58个，发布视频40个，最高点赞数过千。
5.内部管理机制：总结与搭建一套至上而下、完整的内部管理机制。其中包括项目执行考核机制、定期检核机制、项目激励机制。对一级分行各部门、二级分行领导层、二级分行各部门、网点负责人等相关人员在配合项目实施及日后工作开展过程中提出具体行为要求，针对项目工作做出约束，保障项目实施效果。
二、项目绩效成果
借助“龙跃计划”，公司业绩指标实现多倍增长。例如在商户场景系统方面，A试点机构在4月份训战结束后，营业部在5月份新开发商户超过2020年全年，参加导师辅导训战的网点，明显超出其他自我训战网点2倍以上。（案例分享：王晓杰，来源：《CSTD2024中国企业学习蓝皮书》）