【培养对象】高管高潜人才梯队
【项目概述】
5万名员工，70年历史，作为上海高端装备制造的名片、新航母和国之重器，上海电气步入了一个超快速发展的新通道。集团提出，未来8-10年，上海电气将建设成为真正现代化、国际化、具有强大竞争能力和盈利能力的世界一流企业。而要成为一流的跨国企业，一定需要超一流的人才。因此，为更好地支撑战略落地，上海电气集团教育中心党校启动“突破·提升”领导力训练营项目，旨在盘活人才资源、塑造人才梯队、发挥人才价值。项目以领导力能力素质模型为基础，确定关键能力点，设置相关培训课程，并从管理能力测评、管理潜能评估、价值观测评三个维度进行能力评鉴，最后采取培评一体化的设计方式，通过设计战略变革和创新的课程主题，对组织与个人的发展起到积极、有效、显著的促进作用。

项目背景
2018年，上海电气销售额1100亿，2019年预计突破1300亿。在此背景下，集团提出2021年力争达到1600亿-1800亿元，跻身世界500强企业行列的目标，以及未来8-10年，建设成为真正现代化、国际化、具有强大竞争能力和盈利能力的世界一流企业的愿景。
要成为一流的跨国企业，一定需要超一流的人才。为更好地支撑战略目标的实现，上海电气需要一支“富有冲劲、品德端正、能力出色、勇于担当”的领导干部团队。这意味着需要基于集团战略人力资源需求，发现和培养一批“有理想、有道德、有能力、有担当、有作为”的高层管理人员后备团队。
上海电气集团教育中心党校，肩负着战略人才发展的使命。在此背景下，启动了“突破·提升”领导力训练营项目，旨在“找到人、发展人、成就人”。项目主要实现三个目标。一是要盘点、盘活人才，挖掘高潜后备；二是打造、塑造梯队，弥补断层，选任年轻干部；三是发现、发挥人才价值，驱动高绩效表现。

项目设计
“突破·提升”项目主要满足三方需求。针对高层管理者，是培养与选拔继任者；针对人力资源管理部分，是提供精准的人才管理报告；针对高管后备，则是突破个人的能力天花板。
基于集团痛点与需求，项目采用“建标准、促发展、出成效”的人才发展标准化三步走的方式进行设计。在建标准方面，首先提炼能力评估标准，并进行评鉴确认和优化；在促发展方面，主要是依据能力评估结果设计培训内容，并辅以培训评鉴体系；在出成效方面，则是通过学员能力排名、岗位推荐建议，为个人及组织发展提供建议，真正做到“有评鉴、有发展、有产出”。
在设计过程中，项目采用“培评一体”，包括将评鉴过程嵌入培训课程、全方位观察学员行为等方式，以及“训战结合”，包括课堂讲授、工作坊、高管赋能等方式，助力高管后备突破思维格局，提升领导能力。

项目实施

项目在具体实施上，主要分为三个阶段。
一是构建领导力能力素质模型。项目首先对培养对象进行界定，明确“要什么人”，最终基于传统业务、新业务、新市场等因素，确定以经营型、开拓型、创业型人才为重点培养对象。之后，通过课题研究、高管调研、战略解码，结合上海电气战略发展的阶段性要求，构建了高管后备的能力素质模型，聚焦战略导向、突破创新、商业导向、资源整合、引领团队、人才发展等关键能力点。

二是组织能力评鉴。项目采取培评一体化的方式，结合全项目周期，在培训实施过程中，包括体验式教学、全球策略及决策课程、战略案例讨论、变革领导力课程，以及变革案例讨论等环节，分别设置观察测评点，建立评估矩阵。从领导力、潜力和个性等能力项维度，建立量化评估规划和矩阵表，多视角、多维度开展能力测评。
三是实施领导力工作坊。结合人才能力素质模型及测评结果，项目以“创新+战略+变革”为主题设计了5天的封闭式脱产培训。
首先是为期1天的团队建设。通过创新体验式团建，帮助学员体验愿景领导力，明确战略定位，管控过程风险，引领团队共创。同时，学员需要制定战略路径，形成行动计划，并进行自我反思。
其次是为期2天的战略承接。学员需要通过战略拆分工作坊，学习“战略思考及规划”，通过知识导入、标杆分析等系统化学习方式，掌握相关模型和工具。同时，该阶段学员还需要结合愿景领导力思考、战略模型工具与个人真实工作场景，完成战略拆分的课后作业设计。之后，通过针对真实作业场景的汇报，各小组或者学员结合实际，进行问题挑战与研讨，并由集团高管组成高管教练组，对学员进行问题挑战、点评与分析，并给出打分和发展建议。
最后是为期2天的变革领导力。学员需要学习“高阶影响力及组织变革”，了解相关的理论知识与方法，同时，结合组织与团队承接战略的内部实践，分享相关案例，进行研讨总结，接受高管教练组的点评、打分。

项目成果
项目基于能力要求，将评鉴中心设计与多样化的培训方式有机结合，设计了多种评鉴方式，包括回答异议、无领导讨论、个人作业、战略简报、行为观察、高管反馈，以及测评量表等交叉进行，确保评鉴的整体信效度。在此基础上，项目针对每位学员输出个人报告，向HR反馈该学员的能力优势和短板，性格特点，以便更好地匹配岗位。同时，输出团队报告，通过量化数据，展现人才梯队分布，为后续人才发展提出建议。
在半年时间内，项目共组织18期培训课程，335人接受轮训。在项目结束初期，有10%人才输送到更高一级管理岗位。
总体而言，“突破·提升”领导力训练营主要达成四项成果。一是盘资产，项目最终出具了能力盘点报告，对人力资本、组织资本进行了系统评估，识别了组织差距和组织风险；二是促成长，通过培评一体、训战结合的方式，推动学员在战略承接、组织变革方面的提升，架构并拓宽了思维格局；三是扬文化，促进群体文化和共识的形成，推动集团内部资源协同；四是达绩效，通过群体实践经验交流、内外部顾问现场辅导，总结提炼出实务经验，推动集团战略目标达成。
（案例分享者：卢斌，来源：《CSTD2020学习设计案例集》）