【培养对象】校招生
【项目概述】
愿景集团成立于2018年，伴随业务的快速发展，集团内部人才培养需求持续增加，为支撑集团发展，愿景面向校招应届生这股新生力量，开展为期三年的“愿动力”计划。通过贯穿始终的能力要求，以及招募、培养和运营一体化的机制，“愿动力”以超过普通人才市场上人才成长与发展的速度，帮助校招生完成成长、蜕变，最终为公司培育、输出了一批战斗力强的核心中坚力量人才。

【项目背景】
愿景集团是以持续锻造“投资、改造、运营”为专业核心能力，重点开展以老旧小区为牵引的城市有机更新、老旧社区长效服务、租赁社区投资建设运营以及与社区“美好生活”密切相关的股权投资业务，打造多类型“美好生活社区”。愿景集团用五年的时间，已经将业务布局全国80+的城市。
业务快速发展的同时，也带来大量中基层管理人才缺口，内部人才培养的需求不断增加。我们需要有认同愿景文化、认可微利可持续事业、具备高素质能力的优秀管理人才来不断地支撑集团的发展。前述中提到，愿景集团业务分布地域广，岗位包括投资拓展、行研策划、居民社区运营、工程管理、项目管理、建筑设计等几大类，人才结构多样，工作岗位需求不一，知识体系各不相同。但在集团成立之初，我们就意识到校招应届生作为企业的新生力量，基础素质高，可塑性强，具备上进心和创新力，通过系统化的培养，将成为契合愿景人才梯队需要的中坚力量。传统的管培生项目难以应对愿景差异化的培养需求，在此背景下，集团为期三年的培养方案“愿动力计划”应运而生。我们根据这一总体目的，明确项目目标，设计项目实现路径，坚持项目原则，以期望能让新招聘入职的高潜力、高成长值的优秀应届生，以超过普通人才市场上人才成长与发展的速度，完成成长、蜕变，最终支持集团业务的发展。

【项目设计】
愿动力管培生项目虽以3年时间为周期，对比市场管培生项目，我们的项目周期更长，打通底层人才成长通道，这是其他速成类管培生项目所不具备的。集团项目组以贯穿始终的能力要求，持续关注和培养管培生的成长。

一、招聘阶段
从第一年开始，我们就定位从起步端收紧选拔要求，并将综合素质与文化、业务认同力同步考察。项目启动以来，一直都是每年招募10人左右，定位国内TOP院校、海外QS1-100院校，专业不限。选拔遵循德才兼备、双向选择、择优录取、准确、公平、认同的原则。
我们从目标院校宣讲会、定向双选会、海归专场双选会；到空中宣讲、线上双选为主。2018年，第一年清华大学定点宣讲；2019年，执行了4城7校，6场双选，1场海归专场；2021年，执行了空中宣讲及线上双选会；2022年，启动了线上线下结合的模式：走进7城9校，宣讲、业务与专业交流，其中一些场次采用线上直播，另外也开启了多场线上双选和海归专场双选会。
从招募端，我们不断地更新迭代，一方面是为了寻访、定位更优秀的人才，另一方面我们也在这个过程中不断建立与候选人、与院校的联系与信任，过程中我们不断调整和优化招聘效率。比如在2022年的秋招中，原计划的一些院校场次的宣讲会，因为邀请了部分有合作、有交流过的高校教授老师来参与业务交流和研讨，最终校招宣讲也直接转变成业务交流研讨会，这个过程不但让师生更好地了解愿景和愿景的业务，让他们也更认可我们的工作，更有认同感。
二、培养阶段
愿动力整体培养原则：以阶段任务为牵引，通过“历练－提升－评估－输出”实现愿动力全方位积累与提升；经过愿景业务3年的历练与沉淀，成长为业务条线负责人（核心人才）。整个过程中我们也一直贯彻“7-2-1”的培养模式，通过能力需求、能力训练，能力提升，在项目中实际历练大家。

发展到2022年，愿景集团管培生项目定制培养方案已迭代至3.0版。定制，一方面是指方案是定制的、持续更新和迭代的；另一方面，项目整体原则、目标和方向虽然一致，但针对不同业务、部门的愿动力管培生，执行方案却是不一样的，需要定制设计。
愿动力3.0，也称为3+3+X定制培养方案。这里3+3+X是指分别3个月、3个月和X个月。
首先第一阶段的3个月集中培训：我们主要的培训目标是围绕管培生的“文化融入和愿景认知”两方面。
接下来是在业务岗位初涉的3个月，我们会以“岗位初涉、业务认知”为目标，通过岗位实践与培训，并结合一些创新课题研究探讨，使管培生对业务有更好、更快、更清晰的了解，也对他们未来在这样的工作岗位上持续工作和提升发展奠定基础。
接下来，我们针对不同的管培生设计7-30个月，也就是半年至2年半的时间的轮岗阶段。希望他们能通过专业岗位实际历练不断总结经验和夯实基础，从而能更好地站在全局视角进行业务创新。
这个过程中，有同学可能选择走单向的专业岗位，在一个岗位上，或是一个业务的相同岗位上持续工作、研究和提升，这部分同学将提前结束轮岗期，转入定岗阶段，而有的同学则是选择在不同岗位方向上，比如投资、拓展、策划和运营这几个大方向，都选择尝试、轮岗一下，既能了解不同岗位的工作内容、性质和特点，也为未来站在全局考虑统筹这些岗位的工作打基础，这个过程会需要2到3年的时间才能完成，这也是真正意义上的轮岗。当然，轮岗要求，除了完成所在岗位工作内容，还要求他们能有一些岗位相关的创新课题研究、工作效能提升的专题任务，这也都是穿插在整个工作过程中的。
三、定岗阶段
最后是进入到定岗阶段，这个过程中我们希望他们能通过前面所有的阶段之后，有一些全面思考，能从全局观和战略角度思维，理解组织运营机制，提升领导力与管理能力，从而进入到真正意义上的管理岗。
整个方案从培养阶段、分阶段的培养目标，培训方向和培训形式都有清晰地划分，组织和运营的模式也有确认，后续再细化，就是我们的每一个环节、每一个步骤之中都对应着一个确定的、可直接落地执行的执行方案。

【项目实施】
整个管培生培养周期内，四大阶段会经历一系列课程学习、拓展训练、案例分析研究、创新课题研究、标杆项目参访与分享、阶段成长汇报与述职、导师辅导等活动，项目组也会定期通过成长汇报及人才评测、盘点，对培养项目阶段性回顾，并对个人提出提升改进建议和规划发展定制化方案。
项目实施全过程会充分调动集团内各资源各部门，包括总部人力、业务BP、导师和教练，在培训过程中大家齐心共创，为项目运营提供支持和保障。
基于管培生培养的整体培养方案，从集中培训，到轮岗和岗位历练，最后定岗，每阶段都有不同的培养目标和定位，也有不同的能力培养提升范围。我们设计出学习地图，可以很直观地反映他们的培养周期和内容。

除以上实施内容外，愿动力项目还请到高管真正参与，从招到培，落实带教责任，业务参与规划，既定的人才培养目标下，切实感受业务需求并解决问题。同时较早的让管培生真正归属业务，切实参与各项业务规划、发展，建言献力，通过7-2-1模式培养过程中带着问题来，拿着方案走，以实践实际为王。管培生培养全周期滚动（招与培按年度滚动），全方位参与（内部以老带新）。

【项目成果】
“愿动力”计划，实现了人才招聘与培养的无缝衔接，大大提升了愿景集团人才梯队培养效率，也达成了项目设立的初衷，为公司培育、输出了一批战斗力强的核心中坚力量人才。
目前在职愿动力均分布在核心业务部门，在业务部门主要承担拓展、运营、计划经营和策划等相关管理岗位。2018届有4名担任了专业条线副总，业务储备城市总；19届也有担任了高级经理和经理的；对比现在人才市场上，总监成长期为8-10年，高经为6-8年，经理为3-5年，借助“愿动力”计划，我们确实做到了筛选并育成集团未来的领导者的目标。
管培生在输出工作成果上，由他们协助集团高管、核心团队，落地业务实践，产研一批可实践用于公司的创业研究报告和可落地的业务模式。如美好社区版块里的城市更新“劲松模式”“租赁置换模式”，被写进了北京市“十四五”规划。管培生深入参与了业务模式的调研、商业模式设计和项目落地。
其次，愿景也收获了一套可复制的人才选拔与培养的运营机制。通过检视三年运营成果，可以说愿动力培养计划和项目是相对成功的，我们也开始思考怎样把这个项目模式复制内化，落实到其他的人才梯队建设项目上，目前集团在新员工、青年高潜方面有了简化版的的方案，在总监级人才的选拔培养上有了“愿聚力”计划，通过这项目思路和模式，愿景也复制了4个项目。
此外，陆续更新沉淀优质内部课程资源和讲师资源。让老一届的愿动力都能担任部分课程的讲师为新一届的愿动力授课、带教和赋能，这方面也是我们的未来的方案更新迭代的一个点。
未来，愿动力计划会继续紧贴业务发展和人才需要，持续迭代优化。（案例分享：刘琳赛尔，来源：《CSTD2024中国企业学习蓝皮书》）