项目分享人：吴章海、余佳春、黄莹
培养对象：全国销售代表和销售团队管理人员
项目概述：变化是商业世界的主题之一，而竞争和持续为客户创造价值是商业世界中不变的诉求。“如何能够精准挖掘并满足客户需求，持续为客户创造价值”是我们一直在努力探索的核心课题。铭师堂教育的产品和服务提供主要依靠一线业务团队，业务人员对客户需求的挖掘和理解、对方案和产品提供的动作是否规范统一、对后续服务的节奏和动作是否一致，直接影响到客户界面的体感，以及项目的持续合作。为了训练出能够持续为客户创造价值的营销铁军。公司特开启销售训战营项目，以期通过训战营这样一个切口，推动业务流程的统一化、业务动作的标准化、规范化，推动业务开展底层操作系统的迭代升级，助力业务模式转型升级。

项目背景
杭州铭师堂教育创立于2006年，以“用互联网改变教育，让中国人都有好书读”为使命，目前公司主营业务是ToB模式，公司现有员工数千人，其中销售体系员工近600人，在全国设有8个分公司和大区，实行分公司管理制。各分公司之间或内部，销售的流程不统一，销售人员的做法和标准各不相同，进而导致了组织没有形成合力、管理上没有统一的抓手、业绩好坏受人为影响因素大等结果。如何制定标准、跑通流程，提升整体效率成为企业亟待解决的问题。
基于目前组织及销售人员所面临的挑战，销售训战营项目主要为实现以下两大方面目的。显性层面，首先要共创与开发销售流程并跑通，实现流程的统一化、步骤的标准化、动作的规范化；其次通过全员集中训战和各战役反复强化，实现组织销售行为的规范、统一和标准化；最后配套开发SPM销售管理系统，对组织行为进行系统化管理。在隐性层面，最终实现市场体系全员对销售及销售管理工作的认知对齐、动作对标、语言统一。

项目设计
在项目设计方面，销售训战营以Y型项目全景图为整体规划，内含四个主要步骤和两大持续落地的抓手。从思维拉通到行动赋能，旨在拉升组织能力均值，缩小能力方差，形成组织合力。
在此基础上，项目组基于目的，设计了以下四个阶段内容。
第一阶段：全员开眼。为打破惯性认知障碍，改变销售认知，在此阶段召集高、中、基层员工进行为期两天的全员集训，借助上层管理者的明确站位，提升全员重视程度，为培训部门在后续跑通试点减小阻力。
第二阶段：跑通试点。有了思维上的初步松土之后，仍然需要借助市场实战试点验证是否适用于公司的业务模式，在整个市场内部选择36个代表进行为期6个月的试点，通过训、战、复等过程进行循环演练、螺旋式上升，在反复演练和实战的过程中跑出流程雏形，并基于流程在实际业务中的效果进行验证。之后梳理出40个未合作项目，通过实际项目成果，验证了流程的可行性和对公司的价值。
第三阶段：流程共创。此阶段主要解决“真正适合企业的流程和标准是什么”的问题。在整个跑通试点的过程中涌现了一批绩优人员，随之邀请其中15名核心代表进行流程共创，利用两周时间，真正做到隐性经验显性化、个人经验组织化和组织经验工具化。通过萃取—借鉴—共创等方式整合现有资源和拓展新思路，达成建立标准化业务流程、规范销售动作、统一化话术工具的效果。
第四阶段：全员训战。着眼于整个市场部，有了标准和流程之后需要进一步把标准做法复制给全国500多名销售。全员训战以真实项目为载体，开展三天三夜的时间。通过角色扮演现场模拟谈客户，通过培、练、考、评、赛、晒、PK、押注的闭环逻辑，在高模拟场景下促使参与人员不断输入—内化—输出，最终得出一套马上可以应用于客户界面的方法和工具。
以上四个阶段都完成之后，整体项目运营就到达了尾声。但为了保证此项目成果能够持续在组织中应用，为组织持续创造价值。项目后续还衍生出两大抓手，就是Y型项目设计的两个分叉，理论上可以向后无限延伸。
抓手一：关键战役。基于以上流程，项目组会在全年针对市场部全员开展5次训战项目，战役开始前会发放对应战役训战资料包，供员工深化学习并结合市场进行优化创新，在此基础上安排全员进行分片区线下训战，由项目组成员专项跟进训战项目成果，及时复训，做到战役技能的及时强化。
抓手二：新人培养。新人作为提升组织活力的主力军，为保证每一个新人在加入集体时都能拥有以上能力，整体新人训项目也进行了专项迭代和升级。新人入同一个“模子”，践行集训—跟岗—线上—复训—上岗等流程，保证其在技能层面能够适配岗位，进而在带训过程中不断通过“啃甘蔗”“拧麻花”“照镜子”“插红旗”等形式激发组织核心创造力。
最后在整个项目设计的过程中始终贯彻三大原则，一是和业务部门共舞，快半步课题攻关、慢半步经验萃取；二是为战而训，仗怎么打，兵怎么练，用训战的确定性来应对客户的不确定性，用成长的确定性来应对市场的不确定性；三是锁靶点、高强度、长周期、多场景，持续强化基于业务节奏的能力迭代。不能支持打胜仗的培训不做，确保每一次培训的精准性和实用性，持续支撑一线战斗部队打胜仗。

项目实施
销售训战营项目在具体实施层面，主要分为6个阶段：
（一）全员开眼：全员培训—开眼、思想松土
促进人的改变，最先应打通意识，改变认知。召集公司市场部全员，邀请外部专家进行专题培训，进行全方面的思想松土，打破惯性认知，让大家对销售流程有了更深层次的理解，改变原有八仙过海各显神通的销售模式。在整个过程中为了做到上下认知统一，公司的高、中、基层全部到场。
（二）跑通试点：小范围试点—验证可行性、跑出流程雏形
在全国挑选出36位销售精英，用时6个月历经4个阶段，边学习、边共创、边实践。第一阶段将36个人进行分组，现场进行内容共创，演练打样，并进行辅导，这个阶段产出了流程0.5的版本和9大工具包。第二阶段进行线上研讨，一些硬性内容要求背诵打卡、考试。第三阶段召集大家进行强化训练，通过实地演练进行动作纠偏，并且进行团队pk，最后让大家制定项目推进方案。第四阶段，从36个人的项目库里挑出40个没有成单的客户，两两结对去拜访客户，经过小组研讨，项目辅导，最终部分项目合作成功，对个人及团队进行奖励。整个过程下来，销售流程已经有了雏形，与此同时也打开了销售洽谈的黑匣子，成功的项目能够清楚知道为什么成功，失败的项目也知道为什么失败。
（三）流程共创：流程共创—隐性经验显性化、个人经验组织化、组织经验工具化
项目组从36位试点的销售精英中抽取15位开展了为期两周的封闭式集训，一起整理业务流程，明确业务流程的具体步骤，共创赋能资料包，包含具体的话术、工具、案例和录制打样视频。在大家的共同努力下业务流程1.0版本终于出炉。每项步骤中对应的标准、工具、案例也全部梳理完毕。
（四）全员训战：全员集中训战—真实业务为载体，培/练/考/评/晒/赛/PK/押注
流程出来后，项目组召集市场部500位业务人员，开启为期三天三夜的业务训战。基于训战内容，让全员以真实项目进行方案制作，并进行汇报，由评委进行点评。流程中的步骤会在现场进行考核，考核后评委当场点评，考核不通关的人当众接受惩罚，优秀的人进行现场打样，让大家看到自己的差距在哪、进步的方向在哪。训战结束后大家都觉得过程很痛苦，强度很大，但都很有收获，知道接下来应该怎么去做。训战结束后公司分管业务的联合创始人总结讲话中明确宣布，公司标准化的业务流程1.0版本正式完成。
（五）持续强化：战役持续强化—流程固化、更有把握的打胜仗
1.关键战役
前面的阶段是为了全员都能够掌握流程和标准，为了将流程深根意识，在公司每年的关键战役中，都会持续强化和优化。公司每年会有三次战役，每次战役都会基于流程，结合产品，针对性制作训战赋能包1.0，培训部成员会分组前往不同大区，随同市场小伙伴实地拜访客户，回来之后基于市场验证情况更新内容并输出训战赋能包2.0，再设计相应训战方案，并分大区进行落地训战。最后会安排考核，跟踪项目完成情况，同时在跟踪过程中也会挖掘优秀案例进行二次培训。
2.新人培养：抓好源头，守住底线
第二个持续强化的抓手是新人培养，从源头把好关，守住底线。每年公司都有多期新人训。让新人在入职时就能学习到标准的业务流程，对新人快速融入工作，适应岗位，扎根市场都有很大价值。当每一期新人都能按照标准化流程操作，整个公司业务动作的规范化、标准化就会越来越扎实。

项目成果
销售训战营整个项目历时2年，经历了五个阶段，为组织沉淀了训战方法论和实操经验，升级了人才培养模式，助力了公司业务转型。
在组织层面完成了公司业务流程1.0版发布及持续训战，改变了以往业务模式；标准化的业务流程加快了SPM系统的开发和上线进度，升级了销售管理模式，提升了整体效率。
在业务层面，流程统一、动作规范和管理配套让整个组织正确地做事，商业结果更可控，人均销售额提升19.8%。
在个人层面，让员工的业务能力有所提升，职业竞争力提升，职业幸福感加强。培训部在项目推进中也赢得了业务的尊重，意外获得两个公司级奖项（年度突破奖、年度奋斗团队），真正成为业务的一部分，持续和业务共舞、支持业务打胜仗。
（案例分享：吴章海，余佳春，黄莹，来源：《CSTD2022学习设计案例集》）