在业务管理中，通常会发现如下的现象

✲ 上级领导把战略目标和方向定义清楚了，但具体怎么做、如何落地执行，大家却不清晰；

✲ 部门之间缺乏关于目标和任务的有效联动，沟通存在障碍，信息传递不及时，无法形成合力，导致公司目标无法顺畅实现；

✲ 各级管理者只关注自己的KPI，而不站在公司战略目标达成的角度去主动思考，出现部门KPI完成了，但公司目标却没有达成的情况；

✲ 基本目标达成后，大家都进入躺平心态，不愿意为长期或挑战目标去奋斗。

在和运营商地市总经理的沟通中，我们发现他们经常提到如下挑战和困惑：

1.核心管理班子已经基于省公司要求、本地域业务形态讨论出未来1-3年大致业务发展方向和目标，可如何让各级管理者统一认识，步调一致，形成合力，下好这盘棋？

2.某些业务管理者在目标管理上只注重“指标分解和监控”，只注重管理和监控数字，把目标达成的压力直接向下透传，导致员工疲于应付各种KPI。如何通过衡量管理者对团队、对组织贡献的方式改变这种现象？

3.支撑业务目标的各级重点工作分解确定后，怎么跟踪管理重点工作的落地执行，以确保最终目标的达成？

华为是如何做的呢？

在华为内部，通过解码研讨会解决以上问题，解码研讨会是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、明确工作优先级的方法，通过绩效合约保证所有人员对组织的承诺，从而创造高绩效的组织文化。解码研讨会来自上层组织的主要输入包括：

1、公司战略目标，对应分解到部门的要求；

2、公司级重点工作，对应到本部门的关键事项。

通过在本层组织内召开从目标到行动的解码会，给出如下主要输出：

1、本部门业务方向和目标的简要描述

2、本部门的关键成功要素和衡量指标，以及年度重点工作

3、绩效指标与重点工作，基于责任矩阵往下分解

最终结果就是要分解出可落地执行的任务，明确出谁在什么时间要做什么事情，以及需要做到什么程度，并通过签署个人绩效承诺书PBC保障执行的有效性。

目标制定和分解过程中应遵循四个基本原则

1、对公司战略和业务目标的支撑做到“垂直一致性”：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证从公司→部门→个人承接一致性。

2.对业务流程的支撑做到“水平一致性”：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的责任共担和协作关系，保证横向一致性。

3.重点工作衡量指标的选取应考虑“均衡性和导向性”：结合财务、客户、内部运营、学习成长四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。

4.KPI指标应通过责任分解矩阵考虑“责任落实性”：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。

整个分解过程具体的操作步骤如下



第一步 我们需要结合上级组织和其它本组织支撑部门的战略规划以及本部门的业务思考定义好本部门主要业务方向、目标和对应业务策略，要求简洁、具体且明确，便于统一大家的认识。记住，一定要避免模糊，让大家知道这一仗和谁打，在哪里打，打仗的目标是什么。

第二步 采用合适的分析框架，识别影响业务目标达成的关键举措和对应的衡量指标，并定义对应目标值。简而言之，我们首先要分析打胜战需要抓住哪些关键点，这些关键点对战局的影响程度如何，然后分析这些点之间的作用和因果关系，反向检验这一仗到底能不能打赢。

关键举措：是指实施战略和业务目标的一组相关关键任务集合，也可以是TOP级的关键任务，是目标达成的关键成功要素。

第三步 基于上一步的关键举措和衡量指标，导出本组织可执行的重点工作，如前所述，这是整个分解过程的重心所在，也是支撑组织长短期目标达成的优先和关键工作任务。

因为重要，所以这里明确下对华为对重点工作的范围和定义。

所谓重点工作，其实是一个个“硬仗”，硬仗之“硬”，既体现难度，又体现了必赢的重要性。那么，什么叫做“硬仗”呢？

1、 具有影响力，这件事成功以后能够产生巨大效益，也就是对完成业务目标具有里程碑意义；

2、 要有组织跨度，一般需要跨部门协调，多部门协作；

3、能量激发，激动人心的，大家认同解决起来有难度也有意义的痛点；

4、可行性，具备一定取胜可能性，属于“使劲跳能够得着”的范围；

5、时效性，有明显的时效性，属于机不可失、时不我待的范畴

第四步 完成重点工作的分解,针对组织级重点工作从上到下层层进行分解，拟定具体行动计划，将责任落实到人，并据此签订个人绩效承诺书。