【培养对象】集团领导、高管、中层干部
【项目概述】
当前，面对世界百年未有之大变局，广州地铁亟需找到破局之道。而中高层干部队伍作为企业的核心力量，肩负着引领企业发展的重要使命。为此，“求破局·开新局”广州地铁2023年“领头羊”培训项目应运而生。项目面向集团领导、高管及中层干部，旨在通过系统化的培训与实践，为干部队伍赋能，帮助其在复杂多变的环境中寻求突破，于困境中实现转型，在变局中开辟新局。项目紧扣“高质量党建引领高质量发展”主线，围绕国家政策与集团战略，通过党建六大引领作用，确保项目方向正确、动作规范。同时，坚持“选题、开题、破题与解题”四个核心节点，深入调研识别关键挑战，通过实际行动解决问题。项目成果显著，总体满意度达到9.89分，培训建议衍生47个课题，预计节约成本或创收1640万。

同时，研讨成果也输入到集团十四五战略规划修编和“十五五”战略规划中。这些成果一方面为集团当下业务全面赋能，另一方面也为集团今后的战略发展提供指导。项目助力广州地铁在新时代浪潮中稳步前行，为粤港澳大湾区乃至全国轨道交通行业高质量发展树立典范。

【项目背景】

广州地铁集团成立于 1992 年，是广州市政府全资国有企业。经过 30 多年的发展，业务范围已从传统的地铁运营扩展至城际铁路、有轨电车等全制式轨道交通，并积极涉足物业开发、设计、咨询、监理及培训等领域。截至 2022 年，集团员工总数已达 3 万人，成为支撑广州城市发展的关键力量。

当前，面对世界百年未有之大变局，广州地铁正处于历史发展的交叉口：外部宏观经济增速放缓，内部企业发展面临难题。在此背景下，广州地铁亟需找到破局之道。而中高层干部队伍作为企业的核心力量，肩负着引领企业发展的重要使命。他们需要以“领头羊”姿态，直面挑战，探索未来发展方向。为此，“求破局·开新局”广州地铁 2023 年“领头羊”培训项目应运而生。

该项目旨在通过系统化的培训与实践，为干部队伍赋能，帮助其在复杂多变的环境中寻求突破，于困境中实现转型，在变局中开辟新局。项目期望培养一批具备战略思维和实践能力的中高层管理者，助力广州地铁在新时代浪潮中稳步前行，为粤港澳大湾区乃至全国轨道交通行业高质量发展树立典范。

【项目设计】

一、紧扣一条主线：高质量党建引领高质量发展

项目始终以“高质量党建引领高质量发展”为主线，项目设计时紧密围绕国家政策和集团战略。通过发挥党建六大引领作用，确保项目的“方向不走偏，动作不变形”。六大引领包括思想引领、作风引领、目标引领、素质引领、典型引领、方法引领。

思想引领聚焦理论武装，确保干部在思想上与党和国家保持一致，明确企业发展方向。通过学习党的创新理论和行业趋势，增强战略思维和责任担当。作风引领强调务实高效，杜绝形式主义。通过严格的考核机制，培养干部的责任心和执行力。

目标引领明确任务重点，将个人目标与企业战略紧密结合，通过科学的目标分解和动态调整，确保工作有序推进。

素质引领关注干部综合素质提升，内容涵盖政治素养、经营变革和科技创新，旨在打造复合型人才，提升整体竞争力。典型引领挖掘先进典型，树立榜样，激励干部争先创优，营造积极向上的企业文化氛围。

方法引领注重工作方式优化，推广先进管理工具和技术手段，帮助干部掌握科学方法，提高工作效率和创新能力。

二、坚持四个节点：选题、开题、破题与解题

2023 年，恰逢全党深入开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，项目设计强调以党的工作方式切入业务痛点，确立“选题—开题—破题—解题”为项目核心里程碑。通过深入调研精准识别关键挑战，通过实际行动解决问题。

1. 选题：刀口向内，找准问题

选题是项目的起点，聚焦企业内部痛点。通过问卷调研、访谈和数据分析，精准定位关键问题。学员结合自身业务自主报名，将个人兴趣与组织需求紧密结合，为后续工作奠定基础。

2. 开题：视野扩展，标杆调研

开题阶段注重开阔视野，组织学员前往行业内外的标杆企业学习先进经验。通过实地调研，学员跳出固有思维，借鉴优秀案例，拓展战略视野，为策略制定提供参考。

3. 破题：明晰差距，共创策略

破题阶段深入分析调研成果，明确自身与标杆企业的差距，并通过结构化研讨共创解决方案。分管领导参与指导，确保策略既具前瞻性又符合实际，为行动指明方向。

4. 解题：举旗定向，推动落地

解题阶段将方案转化为实际行动，通过高层会议审议优化后纳入集团重点工作清单。学员在部门试点实施，定期跟踪评估效果，确保成果真正落地并创造价值。

三、契合一个模型：学习设计六度模型

1. 感知度：个体到整体，优化体验

通过“Me-We-All”理念，关注个人成长、团队协作与企业整体发展。运用峰终定律设计学习高潮与结尾，打造深刻印象，提升学员满意度与认同感。

2. 关联度：战略对接，业务融合

上下联动，将培训内容紧密衔接企业战略目标，并结合实际业务需求，确保学习成果直接服务于工作场景，推动战略落地。

3. 实践度：目标导向，成果转化

采用“自定目标、以终为始”方法，提供资源支持，助力学员将理论转化为行动方案。通过课题孵化机制，推动优秀成果在业务中落地实施。

4. 支持度：多方协同，保障有力

集团领导站台赋予权威性，关键职能部门协调资源，业务部门直接受益并参与其中，形成多方协同的坚实保障体系。

5. 参与度：自主驱动，共创互动

通过自主报名激发主动性，设计吸引人的学习形式，结合共创研讨增强互动性，同时完善后勤保障，让学员全身心投入学习。

6. 匹配度：精准赋能，深度对接

以“攻‘心’为上”为核心，精准匹配学员需求，通过标杆学习拓宽视野，行动学习强化实践能力，实现个人成长与企业发展的双赢。

【项目运营】

一、项目历程

项目在 选题、开题、破题和解题等不同阶段阶段，都匹配了不同的学习活动和明确的阶段性产出要求，确保稳步推进。

（一）选题：刀口向内，找准问题

首先，我们要找准影响业务发展的关键问题。通过研读、访谈和问卷调研等方式，我们找到三个方向的六大专题：党建引领、成本管控、经营发展、数字化转型、科技创新和组织变革。确定目标后，项目进行了分班。根据学员意愿和组织需要，将全体中高层干部分到六个不同的专题班中，将组织的难题压实到个人，让学习更有针对性。

（二）开题：视野扩展，标杆调研

找准问题后，通过理论学习，对齐学员认知。每月安排一期地铁大讲堂，邀请内外部大咖讲课。主题包括党的二十大精神解读、国有企业变革、数字化转型等。除了理论学习，六个专题班学员分赴全国各地，进行考察调研。

为了取得实效，我们悉心准备。考察单位分为同行企业、党建基地和行业标杆三类。例如，到杭州体验阿里巴巴和海康威视在数字化转型方面的先进实践；到北京感受信创园和清华科创园的创新氛围；到成都探索网红商业运营模式；到上海感受宝钢等企业的成本管控经验；到山东高速聆听组织架构变革的历程。

除了当下的体验，项目还务求后续学以致用。在考察前，学员要写一篇训前调研提纲，带着问题去考察。考察过程中，每个人都会分配一个企业进行重点考察；考察以后，他们还要将标杆企业和广州地铁进行对照分析。通过共创调研提纲、深度考察、现场总结复盘等环节，确保学员不仅感受到差距，还能将这些差距转化为具体的改进方案，后续推动实际工作中。

（三）破题：明晰差距，共创策略

考察调研以后，学员还要提出可落地的对策。通过举办六场共创研讨会，将外部学习知识，内化成战略共识。研讨会上，主要分为五个模块：

一是看自己：专业部门输入，深刻自我剖析；
二是看外部：剖析标杆企业，总结借鉴经验；
三是看机会：识别机会差距，共创策略方向；
四是明方向：领导站台点评；明晰行动方向；
五是谋策略：收敛归纳策略；细化行动措施。

通过研讨，最终形成共识编成专题报告，在集团年中管理会上面进行汇报。

（四）解题：举旗定向，推动落地

通过集团最高规格的管理工作会议，让各班代表分享研究成果，接受集团领导班子的审议和优化建议。最终，这些策略被转化为具体的行动计划，并纳入集团年度重点工作清单。值得一提的是，项目特别关注成果的实际转化效果，通过定期跟踪和评估，确保每一项措施都能真正为企业创造价值。

二、运营保障

在项目运营中，我们采用“明暗线”相结合的方式。学员直接接触到的是“明线”，即一系列针对性强的学习活动，例如报名选题、调研考察、红蓝对抗等环节。这些活动形式多样，既契合学员需求，又提升了学习体验。而“暗线”则是背后大量的准备与协调工作，包括资源整合、流程优化以及跨部门协作，确保每个环节顺利推进。

为了保证项目的顺利实施，我们建立了一套完善的保障机制。项目组由地铁党校、集团党委组织部等党的工作部门，以及战略发展部、职能和业务关键部门共同组成，实现了党 - 战 - 业 - 培联动。

【项目成果】

一、项目产出

通过项目，确定集团发展六个方向 18 条关键问题；通过个人—小组—班级分层递进，萃取个人建议 200 余篇、标杆调研报告 35 份、专题研究报告 6 份；培训总体满意度达到9.89分。92%的学员表示对外部先进经验有了更深刻的认识，75% 的学员加深了对集团发展战略的理解与思考。这种认知升级为战略共识的形成提供了有力支撑。

二、业绩成果

（一）成果实效

项目为集团业务提升全面赋能。例如，基于培训建议，提炼成 47 个课题，在后续培训班中继续深入研究，目前都已经产生了阶段性的项目成果，预计将累计节约成本或创收 1640 万。

（二）方向推进

项目为集团战略落地加速推进。在数字化转型方面，集团内部成立 7 个数字化项目小组推动变革落地；在经营发展方面，地铁商业板块通过商业模式和产品体系，蓄势待发；在科技创新方面，推进全自动无人驾驶、全生命周期 IPD 设计流程等创新课题；在组织变革方面，通过修编十四五战略规划，确定集团两大转型思路。

（三）未来赋能

项目为集团未来发展指引方向。例如，成果输入到集团十四五战略规划修编和“十五五”战略规划中；又例如，项目成功建立战略对话及管理沟通机制；再例如，通过培训，中高层管理者的经营意识得到提升，组织的经营文化得以形成。
（案例分享：骆思钊，来源：《CSTD2025中国企业蓝皮书》）