【培养对象】现有技能员工、定向招聘本科生、联合培养大专生、定向实习生
   【项目概述】
   徐工集团成立于1989年，30年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位，是中国目前工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团始终将“成为全球信赖、具有独特价值创造力的世界级企业”作为使命，长期保持“四个坚持不动摇”，战略聚焦于全面突破国际化事业。随着国际化事业的飞速发展，徐工集团对海外人才培养提出一定要求。为加速国际化事业发展，公司启动《深蓝计划》海外储备服务工程师培养项目，通过分层次分梯队定制化的培养路径，为公司输送多名向复合型人才转变的成熟海外服务工程师，成功打造高水平、应用型的国际化人才队伍。持续推进公司高质量发展。   
   
项目背景
   徐工集团一直将“成为全球信赖、具有独特价值创造力的世界级企业”作为使命。随着国家一带一路项目的有序推进，徐工集团国际化事业取得飞跃式发展，国际地位不断提高，产品逐渐由国内走向国外。国际化事业飞速发展的同时，徐工集团开始面临一些人才发展方面的困境：一是服务人才和国家蓝领认知理念上有差异；二是集团服务力量与品牌美誉度有差异；三是国际化的人才数量与国际化的战略不匹配；四是行业高技能服务人才培养模式有欠缺，外部招聘艰难，内部培养难度大。徐工亟需快速培养一批海外服务人才队伍，加速国际化事业发展。
   为了助力国际品牌打造，推动集团全球扩张的愿景，满足国际化业务快速发展的迫切需要，同时，也是为了拓宽人才职业发展通道，公司启动深蓝计划——海外储备服务工程师培养项目。项目旨在为建设动态海外人才供应链，助力一带一路高质量发展。
   该项目目标分为两部分，首先是定量目标：搭建储备海外服务工程师能力模型，在2019年打造一支50人的高质量国际化海外人才队伍；其次是定性目标：建立“选用育留”海外人才一体化培养模式，构造校企联合培养模式，推进现代职业教育体系建设，同时，打通和拓宽技术技能人才培养和成长通道，盘活内部人力资源。
   
项目设计   
   深蓝计划在项目设计方面主要包含了三个关键举措：
   第一，在培养模式方面，《深蓝计划》开辟了全新的职业发展路径，提升了员工幸福感。项目启动后，培训与各业务部门深度联动，建立了海外服务工程师的ASK素质模型，并根据模型重新制定了岗位职业发展与规划图，将能力要求定岗评级、职级晋升、薪酬匹配有机结合。通过参训，帮助学员实现能力与收入双丰收，大大提升学员幸福感。为了快速解决我们现有人员的缺口，并建立中长期的人才储备，我们深蓝的培养路径也是通过分层次分梯队定制化的晋级是认证培训。
   第二，在培养路径方面，使现代学徒制落地生根，推进职业教育体系建设。为快速解决人才缺口，建立中长期人才储备，项目采用分层次分梯队定制化的晋级式认证培训作为培养路径。
   项目采用内部选拔、定向招聘、联合培养、雏鹰培育等途径多形式、多批次、全覆盖的进行储备人才遴选，最终将培养对象分为四个梯队。项目从方案制定，到教学计划设计，到导师资源配置，再到考核奖励设定，全面考虑，围绕文化认知、语言能力、融通技能、海外适应能力实施提升培训，分梯队、分层次打造专业化海外服务工程师队伍。
   第三，在实施运营方面，搭建全球化运营平台，让海外服务工程师与国际品牌同台竞争。项目采用“3+5”作为培养模式，即以行动学习，集中课堂，轮岗锻炼为三个主要模式；以导师带徒，模拟实践，标杆研究，主题沙龙，自主学习为五个辅助模式，多措并举，落地实战，帮助海外服务工程师快速成长。   
   
项目实施
   基于深蓝计划全景图，项目结合各梯队人才特点及培养要求，分别设计了培养计划。
   第一梯队尖兵连，以“精准培训，快速进位”作为培训定位，旨在培养学员的海外适应能力、英语应用能力和融通服务技能。项目以分级分档、分类激励为原则，健全海外服务人才职业发展通道。培训周期3个月，在理论知识培训的同时，辅以轮岗实践，提升培训效果，锻造国际融通服务尖兵连。
   第二梯队突击队，培养对象主要从本科院校中定向招聘。项目从通用知识、产品知识、营销服务技能、英语强化四个方面制定详细的培养计划，旨在实现学员的全面发展。培训周期6个月，通过严考核重奖励，培养优秀出实、样样精通的人才，精准培育海外出征突击队。
   第三梯队特种兵，采用校企联合培养的模式，培训周期1年，实施“双负责人、双班主任、双授课教师、双毕业设计指导教师”的教学组织流程，系统策划打造品牌。整个培养采用项目管理，实行工学交替教学，并匹配相应积分管理、薪酬激励等政策，通过技能竞赛、发放奖学金、规范绩效实习费等机制，激发参培人员积极性，量身打造珠峰登顶特种兵。
   第四梯队预备役，是一二三梯队培养成果的转化和升华，以分组实习小班教学模式，将学生分为两组，分别制定培训计划，培训周期1年。培养实行“四步走”规划：第一步夯实基础，通过在生产分厂的岗位轮训，掌握产品的基本构成和原理，锻炼动手能力。第二步是强化提升，通过理论加实训的方式，掌握产品更深层次系统原理，提升产品操作和故障排除能力。第三步是市场服务锻炼，通过在国内不同代表处，承担不同种类产品的服务任务，锻炼其产品服务的综合处理能力。第四步是海外适应能力提升，开展海外适应能力提升训练营，通过认证学员方可派驻海外工作。
   目前第五梯队已完成定向招聘，集中目标于深蓝计划2.0提升经销商服务能力及拓展后市场业务。
   
项目成果
   目前，本项目已取得阶段性成果，第一梯队人员已成长为成熟海外服务人员，并由专业型向复合型人才转变，目前已掌握集团内10类产品的融通维修技能，已进入海外市场进行顶岗锻炼；第二、三梯队人员已熟练掌握公司小、中、大吨位履带起重机装配、电气、调试基本技能，目前进入国内市场进行项目锻炼，成熟后将进入海外市场，第四梯队已掌握机、电、液基本维修技能，即将进入国内市场进行轮岗实训。
   项目取得成功的同时，也面临着培训只局限于各梯队人员，无法辐射上下游供应商和经销商的问题。为此，徐工已经启动《深蓝计划》2.0，完成第五梯队的定向招聘，着力解决这一盲点。
   通过《深蓝计划》的系统培养，已总计向市场输送40名成熟海外服务工程师，提高了公司服务人员整体作战水平，支撑前线打好决胜之战，持续推进公司高质量发展。此外，项目也为机械行业为行业总结提炼了一套成熟的、可推广的、价值高的海外人才培养模式，输出了《实施运营图》《实施作战图》，为徐工集团未来的人才培养工作提供有力支持。   
   （案例分享者：李艳云，来源：《CSTD2020学习设计案例集》）