4月14日，华尔街日报发了一篇报道《GE Sells Its Storied INSIDE Crotonville Campus》(by Chip Cutter)。
报道中提到，克劳顿维尔学院（以下简称“克劳顿”），这座占地60英亩的传奇建筑已经易主，正式从学院变成一所会议中心，由金字塔全球酒店管理公司管理。
金字塔的高管表示，由于克劳顿的传奇历史，已经接到不少来这开会的意向咨询。
01“培训圣地”的诞生
1950年代，时任CEO拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）建立了克劳顿维尔学院，向数以千计的GE管理人员传递他的分权思想，培养他们的业务经营思维，教会他们对盈利和亏损负责。经过十多年，拉尔夫的分权化过程逐渐完成，克劳顿的作用也越来越小。后来到了1981年，杰克·韦尔奇（Jack Welch）和吉姆·鲍曼（Jim Baughman）准备重塑克劳顿之前，克劳顿几乎“奄奄一息”。
而就像科迪纳通过克劳顿传递他的管理思想一样，韦尔奇也有同样的需求。于是韦尔奇安排鲍曼起草了改造方案，预期投入4600万美元用于学院改造，而在投资回报分析一页，韦尔奇写下了“X”，他坚定的认为此次对克劳顿的改造将带来无限汇报。
事实确如韦尔奇相信的那样。1985年，管理学教授诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）担任克劳顿总负责人，并引进“行动学习”教学法，从学习标杆案例，转向解决GE实际问题。而后几年，“行动学习”成为克劳顿高端课程的核心教学方式。等到1986年，克劳顿翻修完工时，它的内在也发生了翻天覆地的变化，克劳顿不再是一个给那些潜力不大的人发证、颁奖的地方，而是一个能为思想交流提供源源动力的活力中心。
直到1988年，韦尔奇发现学员在学院课堂中沟通自由、交流顺畅，但在实际改革过程中仍遇到种种问题，他意识到，学习场所与工作场所之间的鸿沟。于是韦尔奇当时下定决心，“将克劳顿的课堂在整个公司再现”。
这个简单想法最终孵化出一个伟大计划“群策群力”（work-out）。“群策群力”让距离工作最近、了解业务最深的人得到话语权，一线员工的想法和高层领导的想法一样受到重视。到1992年年中，大约有20万名GE员工参加过“群策群力”会议。学习型文化迅速成型，官僚主义被清除，思想流程在加速，无数的新决策、新概念诞生在克劳顿。至此，克劳顿成为学习的熔炉，一所思想加工、人才输出的工厂。克劳顿在GE的光辉下同样耀眼夺目，成为“企业培训的圣地”。
一切正如韦尔奇期望的那样，学习与工作交融，整个公司就是克劳顿的课堂，但或许正是这种交融，决定了克劳顿今天的命运。
02新时代的结束 OR 开始？
有人说这次新闻没有看到国内太多报道，因为这件事并不是毫无预兆。早在22年底，GE就宣布要售卖克劳顿。当时就引发过一些讨论，有人甚至认为这样一个标志性建筑的出售，是给企业领导力培训盖上了最后一块棺材板。
要知道韦尔奇任职期间，花费了数十亿美元振兴克劳顿的课程和设施。曾经的数十亿，到今天的2200万，不禁令人唏嘘。
无独有偶，除了GE，还有很多商业巨头也在剥离曾用于培训高绩效员工的地方。
例如3M，同样在上世纪50年代挑了一块风水宝地，建了一个远离办公室，让大家创意共享与共创的地方“Wonewok”，占地600英亩，现在3M为了削减成本在为“Wonewok”寻找合适的买家。还有波音，曾在1997年收购麦道公司后一并继承了一块285英亩的领导力培训中心，教室、住宿、餐厅、运动场一应俱全，目前也在考虑出售。
所以卖楼这事在GE看起来也不是什么值得惊讶的事，现任GE航空航天首席执行官拉里·卡尔普（Larry Culp）在接受采访时就提到：“我们早已过了‘难以置信你们会对克劳顿维尔做些什么’的时刻。”
很多人觉得克劳顿的出售对企业培训有不好的影响。但卡尔普后面一句才是关键。
“不要误以为我们会减少对团队的投入，但确实有很多方式可以达成这个目的。”
GE首席营销官琳达·博夫 (Linda Boff) 在2022年宣布售卖消息后，曾经发了一封致员工信，她说“克劳顿维尔学院是GE领导力建设中重要且珍贵的一部分，但未来的企业培训将在工厂、车间，那些距离工作地点最近的地方进行”。
所以，克劳顿的出售，是一个时代的结束，并不意味着企业培训的终结。换句话说，这是又一个时代的开始，这一次，学习与工作实现了真正的交融。
03“克劳顿”没有消失
有意思的是，就在新闻发出的后一天，京东官媒“京东黑板报”发了一条消息，京东集团全球培训基地在江苏宿迁正式启用。该培训基地占地11万平方米，能同时容纳2000余人开展培训，主要是用于支持员工的培养与发展，帮助员工更好地成长。
京东集团全球培训基地外景
大楼的“坍塌”与“兴起”只隔一天，不禁让人遐想历史是否正在重演。
但仔细看京东基地的名称，很多人立马想到华为全球培训中心。作为华为直接面向客户界面的场地，华为（杭州）全球培训中心为全球170多个国家的人才提培训服务，本质上是一个独立的业务单元，对外输出华为的优秀经验。而京东的新基地，同样冠以“全球”，是否在功能定位上也有相似之处呢。
华为全球培训中心
在克劳顿出售新闻的下方，有人评论，“Why build when can lease? Sink the capital into the business and write off the rent”（能租为什么要造，钱拿来做业务赚钱还能覆盖租金，不好吗？）所以归根到底，克劳顿已经成了成本中心，太贵了，不如卖掉去租。而像华为或京东的培训中心，本身就是一项业务，两者有很大差异。
看到GE出售克劳顿，不少人想到前两年，字节跳动裁撤人才发展中心。这两件事本质上是一回事。表面上字节砍掉人才发展中心，其实是将其下放到了业务部门，不是不需要培训，而是让培训和业务离得更近。GE也是一样，卖掉的只是大楼，因为真正的“克劳顿”早就融入了GE。
宁高宁曾提到他在克劳顿的经历，他说当时“很深的印象就是重复，不是所讨论内容的重复，而是无论什么内容，都会归结到一种不断重复的理念上。从最基层的员工到几个重要业务单元的CEO再到伊梅尔特本人，都在很自然的状态下不断讲一样的话。他们事先并没有统一过，可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法，他们都惊人的一致”，他还提到“大家常说这是通用电气管理思想产生的地方，可我看克劳顿只是提供了一个场所”。
现在这个“场所”转移到了工作场域，学习与工作交融，整个公司就是克劳顿本身——无论在克劳顿迸发了多少新概念，最终生根发芽的一定是工作场域，那里才是人与人最终联结、互动、相互影响的地方。
当克劳顿的精神得到传承，其实体似乎也可有可无。与此同时，科技的发展，更加速了克劳顿实体的消失。
拉里·卡尔普提到，克劳顿是一个很美的地方，是一个伟大的文化熔炉，但GE分拆的三家公司未来会以各自的方式延续这些文化，而不是靠一个固定的大型园区。其实GE更早之前就在考虑克劳顿或者说传统培训在地域上的限制。
虽然克劳顿的功绩毋庸置疑，但今天GE近30万名员工中，超过60%驻扎在美国以外，能够参与克劳顿学习体验的只有一小部分。所以早在2016年，GE就制定了数字学习战略，通过打造BrilliantYOU™在线学习体验平台，扩大“克劳顿维尔效应”，以覆盖全球更多员工。
BrilliantYOU™在线学习平台界面
通过在线平台，GE为庞大的分布式团队创建了一个社交、互联的数字课堂，不仅能为员工提供书籍、视频和社区交流，还能提供复刻克劳顿课堂体验的课程和能力学院。
所以GE并非不需要克劳顿，他们只是建了另一个“克劳顿”。
杰克·韦尔奇在自传中提到，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，我们需要一个新思想的传播者，克劳顿维尔正是这样一个地方。
今天，GE的变革仍在继续，企业培训不会缺席，“克劳顿维尔”同样不会。
2024-04-24
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