12月9日晚，京东创始人、董事局主席刘强东在内网回复员工时称，“无论如何自己不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平，现在组织庞大臃肿低效……京东基础依然在，相信一定会走出谷底。”
2018年，京东事业部升级为事业群，京东五年来最大的变化之一就是，人多了。
2018年初，京东员工数15.7万人,到2022年底，员工数已经超过45万人，五年内增长近2倍。
庞大的员工规模之上，过去体现京东“集团军作战”优势的中台，在员工增加后势必让管理者的管理半径放大，组织沟通和执行效率逐步下滑，最终导致组织架构日益臃肿。
京东也不可避免地患上了“大公司病”。
今年6月18日，刘强东在内网的发布《居安思危，开放创新——刘总618致全体员工信》中提到，京东处在一个最好的时代，但是这更容易让人失去敬畏与信念。京东需要时刻“警惕大企业病的滋生和蔓延，不能有一丝一毫的傲慢和膨胀”。
其实早在2017年前后，当时京东提出“无界零售”的理念，做了大量创新业务，但很多都没能取得预期成效，刘强东在内部信中反思要聚焦，不能盲目扩大规模：“我们被太多外部的机会所吸引……它并没有为我们做的供应链这件事情本身创造什么价值，它让我们丢失了战略的一贯性。”现在看来，京东在时代洪流中被裹挟着前进，并没能改变自己的命运，不可避免地来到了十字路口。
1大公司病，不是新病
前通用电气（GE）董事长杰夫·伊梅尔特，曾在《如坐针毡：我与通用电气的风雨16年》一书中提到，从杰克手中接过的GE这个庞然大物时，就面临着严峻大公司病。
2012年，我来到通用电气位于加拿大彼得伯勒的一家大型汽车厂，当时这家工厂正处在亏损当中。我记得我问了十几位管理者，他们各自都向谁汇报工作。每个人都有不同的上级，而且所有上级无一人身在现场。他们在迷宫里又建了迷宫。
我们当时的情况就是这样：人浮于事，臃肿不堪。我们因为组织结构太过复杂，而出现机能障碍。我们的客户关系管理系统（CRM）有39种应用，但互相之间无法协同。故此，埃克森这类通用电气的大客户，有可能从本公司的不同业务部门收到10多张不同的发票。我们的敬业度得分下滑了60%。成本高、敬业度低和动作缓慢，往往是互为因果的。组织结构复杂表现在两个方面：员工职责重叠，以及普遍存在的“和我报告一下”的态度。我和团队做了一轮分析，盘点我和工厂里的基层工人之间隔着多少层，答案是13层！
世界越变越复杂（更多的监管、更新的技术、更为全球化、更短的产品周期、更快的信息分享），组织则以越来越多的官僚主义来回应。波士顿咨询集团高级合伙人伊夫·莫里厄和同事们对这个问题做了量化，据估计，自1955年以来，世界变得复杂了6倍，而组织的复杂性则增加了35倍。
这对企业集团内部意味着什么？意味着更多的会议、更多的委员会、更多的流程、更多的任务小组、更多的计分卡、更多的监督和报告结构。每当出现问题或机会，便会诞生另一层官僚层级，而它们一旦出现，就很难消除。
伊梅尔特在任期间，GE的市盈率一降再降，以至于很多人认为韦尔奇选错了接班人。但事实上伊梅尔特任职的前7年，通用电气创造的收益和支付的股息，超过了杰克·韦尔奇掌舵的20年。只是伊梅尔特恰好遭遇了大公司病，以致他单单是自保就疲于奔命。
而10多年后的今天，经历了黄金时代的高速增长，很多中国大型企业也开始面对通用曾经的问题。尤其是近年来飞速发展的互联网行业，大厂们经历爆炸式增长之后，变得规模臃肿、组织冗杂、官僚主义盛行。
曾经，杰克奉行“数一数二法则”。但伊梅尔特坦言“我面临的情况就是‘数一数二法则’不够用了，在很多我们落后的领域，必须进入，追赶上去。”但这种策略，其实和今天互联网大厂们看到新赛道就疯狂涌入的状态如出一辙。
虽然你在人才、资金方面有优势，但往往难敌那些年轻的后来者，他们有更加迅猛的机动性和执行力，能够把仅有的人才和资金更有效地组织、运作起来，获得远超于你的成就。但就像伊梅尔特说的那样，你必须进去，否则别说分蛋糕，你连看一眼蛋糕的资格都没有。
但当公司疯狂扩张之后，问题就出现了。很多想法从一线战斗员工一步步向上传递到高层，再由高层做出反馈下达决策，回到一线执行，这一过程太过漫长，中间还会因为复杂流程、部门内斗而导致动作变形，最终错失发展良机。
在与莫里厄的探讨中，伊梅尔特得出一个结论，要扭转这一局面，企业需为各业务一线的决策者授权：让他们对自己的业务全权负责。
换句话说，就是“让听见炮火的人指挥战斗”。
这话大家听的就比较熟悉了，其实面对大公司病，国内一些公司已经早早行动起来。
2字节、阿里，如何开刀治病
字节，早先人称互联网跳槽的最后一站。因为当国内互联网公司都在停滞不前的时候，只有字节还在增长，还有机会。可以说，在前几年的流量上行期，字节跳动的高速扩张简直是令行业瞩目。
一个典型的例子是飞书团队，这个办公软件的团队人数，仅2022年就从2000人增长至超8000人的规模。但疯狂扩张的团队和人员规模，并没有给集团带来指数型的增长。比如8000人的飞书当时面对的是900万用户，而1500人左右的钉钉团队，面对的月活用户是2.5亿。庞大的内部组织架构，给年轻的字节跳动带来了大公司病。
此前张一鸣在卸任CEO的时候就表示自己一直在“吃老本”，“每天要听很多汇报总结、做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。”
其实，在对抗大公司病上，字节一直在行动。早在20年时候，当时仅10万人的字节发布过一个视频，吐槽“大公司病”，吸引了很多人的关注。
去年，字节更新企业文化，把“始终创业”从字节范第五位调整至第一位。字节跳动现任掌门人梁汝波表示，要始终保持创业心态，“像一个状态好的创业公司那样做事情”。
这些都展现了字节对抗大公司病所摆出的姿态和决心。但即便如此，字节依然难逃染病的命运。
今年年初，梁汝波发内部信，提到“无效汇报多，信息增量少，有质量的讨论少”，说有人开会竟然会提前排练，简直不能想象。于是，字节从制度上开了一刀——调整目标制定和回顾的周期，把原来的双月OKR改为季度OKR；同时放缓公司级的会议频率，把原本的双月会改为季度会。
而最近，字节旗下VR部门PICO、朝夕光年，裁的裁，砍的砍。除了战略层面意图，通过业务收缩，重回“数一数二法则”，也不失一种对抗大公司病的方式。
再来看老大哥，阿里。2015年，阿里前任CEO张勇刚接任的时候，就提出了“敏捷组织”这一理念, 这对解决企业扩张带来的大公司病——客户定义不清晰、战略目标模糊、业务策略缺失、组织阵型僵化、事业部一号位能力问题和企业的官僚文化——可以说是对症下药了。
但理念有了，还得有机制来配合。张勇任内的中台战略、多元化治理，都是“敏捷”理念在制度上的落地。而在今年3月份，阿里迈出了堪称历史性的一步，转向“1+6+N”，各业务集团和业务公司，实行CEO负责制，人、财、事全面独立经营管理。
这次调整相当于解除了一线开火权的限制，换言之，让直面市场的人作决策，让听到炮火的人指挥战斗。这种方式与伊梅尔特的观点不谋而合。
张勇在内部信中提到，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是“1+6+N”变革的初衷和根本目的。只有让业务单元实现完全的灵活自主，同时又有提供足够的资源支持，大公司内部才会有望产生颠覆式创新。
其实很多大公司或多或少都有这样的问题：听得见炮火的业务不对业务真实需求负责，只对公司意见负责；而公司又因为远离业务一线，隔空决策、频繁失手，进而给业务层带来负面影响。
虽然很多互联网大厂试图以各种方式去应对和避免这一问题，但依然徒劳无功，因为互联网行业的发展实在太快太快，公司体量的爆炸式增长，使得任何形式的“敏捷”都成了口号和摆设，而当如今行业热度降下来，病情不再扩散，治病才有了可能。
11月29日晚，拼多多市值一度涨至1924亿美元，超过阿里巴巴成了美股市值最大中概股。当时京东的市值为435亿美元，拼多多的市值相当于4个京东。对于京东而言，这可不是江湖地位的虚名，市场被不断蚕食的现状已经将京东推到了风口浪尖，留给京东的时间不多了。这次刘强东在内网的回复，可以说是一次新的表态。从此次回复的内容来看，京东在组织变革方面肯定有了一些思路，改变应该也已经开始了。至于能否重回巅峰，就看这些改变后续的效果了。
Ryan
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2023-12-19
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