在企业当中，往往会设置培训管理岗位，或培训专员、主管，或培训经理、总监，或企业大学负责人。

不管是岗位或职位叫什么名称，终归到底，它的主要职能之一是企业人才的培养，负责培训管理的工作。

对于培训管理员来说，熟练掌握一系列的培训工具，既是胜任这个岗位必要条件，也是轻松开展工作的要点。

关于培训体系的分类，主要分享5种：

第一种：按层级分类

一级培训体系：即集团/公司级培训管理体系，主要功能是从人才培养的角度支持公司战略和经营计划，主要由总经办负责组织建设。包括企业人才盘点、人才梯队建设、培训管理制度与流程标准的建设、内部讲师认证制度的建设、课程开发与管理工作等。

二级培训体系：即公司/部门级培训管理体系，焦点放在本部门员工岗位胜任能力的辅导与训练上，由各部门负责组织建设。包括部门培训计划的制定、执行、评估、归档，各员工岗位胜任水平的评级，内部讲师的挖掘与培养，部门课程体系的建设等。


第二种：按构成分类

1. 管理体系

指为了保障公司培训体系的正常运作，所制定的相关制度、流程、标准，以及为开展培训提供的相关硬件设施、设备、软件等资源的管理，另外还包括学员管理以及相关资料的管理等。

2. 讲师体系

包括内部讲师与外部机构/老师的管理，如内部讲师的“选、育、用、评”等工作，以及外部培训机构/老师的选择、评级、管理等工作。

3. 课程体系

指为了匹配公司人才培养与发展计划，开发的各类培训课程及训练项目。包括但不限于公司通用课程、部门通用课程、岗位专业课程等课程的开发，以及课程配套的教材设计、授课讲义、PPT、学员学习资料、测评考核资料等。

4. 评估体系

采用柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：

Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度。通过设计满意度调查表，组织学员对课程的组织、讲师的表现、课程的内容等进行评价，作为课程改善的参考依据。

Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度。主要是采用笔试、实操和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高，来评估课程的效果。

Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度。行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考察培训效果的最重要的指标。

Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气、客户满意度、投资报酬率(ROI)等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益，但是往往这类评估需要花费的人力、物力、时间都比较大，所以主要是一些较大的人才项目才会考虑。

第三种：按阶段分类

1. 职前教育

此类培训由培训管理部门主导，主要针对两类人员：一是面向校企合作的在校学生；二是已经被录用，但尚未办理入职的新员工。主要内容包括公司行业知识介绍、公司介绍、入职须知、职业素养知识等，学习方式主要是通过微信公众号、在线测评工具等平台发布学习资料和测评试题，组织自学和测评。通过此类培训，可以达到宣传企业文化、促进校园招聘工作开展，以及帮助新员工缩短适应周期的效果。

2. 入职辅导

此类培训由培训管理部门主导，包括初阶辅导、进阶辅导、高阶辅导三个阶段，在新员工入职到试用期期满这个期间进行。包括组织新员工学习“应知应会”、“员工手册”，集中组织为期两天的入职培训，以及试用期期间的访谈、考核等工作。目的是为了帮助新员工尽快熟悉企业基本要求，并能通过知识、技能、态度等方面评估，顺利转正。具体工作流程可参考《新员工培训督导作业标准》。

3. 岗前培训

此类培训由部门主导，培训管理部门监督执行。主要针对四类人员：一是新入职的员工；二是转岗的员工；三是交叉类培训；四是需要持证上岗的岗位。内容主要包括部门内部管理的通用知识和要求，以及为胜任本岗位能力要求开展的各项专业知识学习与训练。培训结束后，必须严格执行考核，考核结果作为是否能转正、转岗的重要依据，也作为评估该员工胜任能力等级或职级等级的主要依据。至于需持证上岗的岗位（包括但不限于：高低压配电岗位、金属焊接岗位、锅炉作业、起重机械/电梯作业、企业内机动车辆驾驶、压力容器操作、机电电子设备维修岗位、危险化学品管理、剧毒化学品管理、计量检验、安全管理等岗位），原则上必须通过相关机构的培训与考核，拿到对应的证件方能上岗作业。

4. 在职训练

此类培训主要由培训管理部门主导，相关责任部门配合执行。往往按照年度/季度/月度培训计划来开展工作，包括公司级和部门级的培训计划。

公司级的培训计划包括但不限于：通用类的课程，如态度心态类、职业素养类、语言类、办公软件类、上级要求、传达政策、公司级安全教育、工具方法类课程；配合公司重点项目开展的培训，如业务类的培训、服务类的培训；配合公司人才梯队建设开展的项目，如储备干部培养计划等；公司级的培训论坛，如定期组织“公司TALK”，要求高职定期分享一个主题等；公司级的技能大赛，用“以赛促学”的形式来激励学习等。

部门级的培训计划以提升岗位胜任能力的专业培训为主，要求部门按期报送培训资料到总经办备档，同时总经办有质检部门培训计划执行的权利和责任。

5. 发展训练

此类培训主要由培训管理部门主导，相关责任部门配合执行。主要是根据公司人才梯队构建的要求，从管理通道和专业通道，分别挖掘潜在人才。通过任命为副职锻炼、组织领导力类培训班、专业能力培训、继续教育（这里主要指为申报职称所需完成的学时培训，如公修课、专业课等，以及学历提升教育）等方式进行培训辅导，帮助其成长，以胜任更高职位或职级的要求。

6. 离岗辅导

此类辅导主要由培训管理部门主导，相关责任部门配合执行。主要是面向即将离职的员工，开展离职访谈，并在条件允许的前提下给予必要的辅导。此项工作的开展，目的主要有两个：一是履行CSR（企业社会责任）的需要；二是为了维护关系，给予部分员工创造回归企业的条件。故此项培训，非需常规固定执行。

培训体系构建模型

第四种：按执行主体分类

按培训课程执行的组织机构和讲师来源，将培训分为内训、外训两类。

1. 内训

内训包括内聘讲师或外聘讲师开展内部培训两种方式，一般由总经办组织或各部门自行组织，参训的学员基本上都是公司员工，场地也基本上是设在公司内。

2. 外训

外训是指由公司安排员工，参加由外部机构举办的各种培训课程(如公开课、主题沙龙、研讨会、参观考察、认证培训、培训班、继续教育等)。这类培训，参训的学员一般来自不同的公司，场地也是由组织机构来确定。

第五种：按形式分类

按组织形式，可以分为脱岗培训和在岗培训两种：

1. 脱岗培训OFFJT（Off the Job Training）

此种培训常以讲师在课堂讲授的形式开展，主要为知识类或不需要太多道具的技能类课程，往往需要讲师准备相应的PPT课件、书面学习资料等。

2. 在岗培训OJT（On the Job Training）

此种方式主要在工作现场内，由上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工，就必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。

培训体系构建模型

深刻理解培训体系的定义与分类方法，能够帮助培训管理员建立一种立体思维，即理解培训体系这个大厦是怎么构成的，要构建好这个体系，需要做哪些工作。

这就是一个框架思维，在这个基础上再去掌握各个基础模块的能力，就会更加具有整体性。