【案例】联想星火计划：30名骨干的数字化修炼:

AI赋能

【案例】联想星火计划：30名骨干的数字化修炼

中国人才发展平台

2026-08-20

不少企业的数字化培训都遇到过同一种尴尬：系统、RPA、AI 陆续上线，预算也批了，可真到业务骨干要动手改流程、用数据做决策时，课堂上学过的内容却满足不了实际要求。有人看不懂指标，有人不敢动旧流程，有人把新工具当摆设。技术到位了，人的认知没跟上，培养项目也随之停在"听过"的层面。

联想全球供应链在 2020 年 12 月启动了"星火数字化人才培养计划"（Lenovo GSC SPARK Program），面向的是总监与资深经理。它要培养的，不是会用某个工具的操作工，而是具备数字化转型领导能力、能带动整个组织往前走的先锋人才。这个项目没有先买更多工具，而是先把人培养起来，给出了一套可复制的培训解法。

背景：技术跑在前面，培养没跟上

联想全球供应链早在 2017 年便提出数字化转型战略，之后陆续部署 AI、RPA、机器视觉，并建成黑灯工厂。工具的引入是快的，难的是人。组织内部对"数字化到底是什么、该怎么干"的理解和认知差异巨大，直接导致转型方向不统一、执行力度不足，同样一条产线，有人当成自动化项目，有人当成流程革命，有人还停留在"上个系统"的层面。

更麻烦的是，联想全球供应链本就是一个复杂且分布广泛的组织，跨区域协作、文化差异、技术更新一轮接一轮。光靠自上而下的指令，很难让分布在不同国家、不同业务单元的人对数字化形成统一认识。联想很快意识到，要真正实现全面转型，必须从人才培养入手，先建立一套标准化的数字化转型框架；同时要把变革管理和组织文化的升级放进项目里，鼓励员工拥抱变化、打破传统的执行文化。

培养目标：先把"数字化人才长什么样"说清楚

星火计划做的第一件事，不是排课，而是定义标准。项目整体思路基于一个全面的数字化转型框架，结合了麦肯锡、IBM 等国际机构的理论模型与联想自身需求，围绕三个核心维度展开：数字化意识、数字化理论方法及工具、数字化技术应用。

在这个框架下，项目组没有停留在概念层，而是构建出涵盖战略思维、流程优化与再造、数据驱动、技术应用四个维度的数字化人才能力模型，并进一步细化为 12 个具体能力指标，为人才评估和后续培养提供可衡量的标尺。

为这套标准配理论底座时，星火计划的做法很有章法。引入科尔曼变革理论，回答"人为什么会抗拒改变"，帮项目在启动前就设计好沟通与共识路径；用 Kotter 八步法提供推进节奏，将转型分为准备期、实施期、运行期三个阶段来管理，避免一次性铺开导致组织消化不良；同时运用 LEAN 与业务流程再造（BPR）理论，深入分析各业务流程，识别痛点，再设计符合数字化要求的流程体系。科尔曼解决"为什么变"的认知，Kotter 解决"按什么节奏变"的节奏，LEAN 与 BPR 落在"怎么变"的流程，认知、节奏、流程三层叠起来，人才培养才不是空谈。

第四块设计是建立关键指标体系。项目组通过定期复盘、业务场景的数字化项目讨论、以及月度进度报告，跟踪学员的成长轨迹并及时调整培训方向；同时设立数字化转型委员会，对学员的阶段性成果做评估，并为后续培训提供指导。项目结束时，学员需通过综合考核，包括课题研究汇报与数字化转型项目的实际进展，考核结果作为评估其是否具备数字化转型领导能力的重要依据，也为职业发展提供参考。

项目设计：三模块 + 行动学习

星火计划选人不过 30，走的不是"全员扫盲"路线，而是先点燃火种。这是值得其他企业特别是资源有限的企业借鉴的务实路径，与其摊薄预算做大规模泛培训，不如集中资源培养一批能带动周边的人。项目组通过业务提名、HRBP 复核、高层管理委员会裁定，从总监与资深经理中筛选出 30 名核心人才，进入为期一年半的学习计划。人数不多，但定位清晰，这批人不是去听课的，而是要成为带动整个组织转型的火种。

整个学习分三个模块推进，每个模块都强调"带着岗位问题来、拿着业务成果走"：

- 共识塑造与方法论学习
学员要完成的不是听课，而是输出本单元的数字化现状诊断，先建立对数字化转型的统一认知；通过行业专家分享、案例分析、小组讨论，学习设计思维、流程再造等方法论，把标准接进自己的业务语境。
- 解决方案设计与实践
学员结合自身业务场景提出方案，在导师指导下做实验证，每个选题都要经过导师评审和业务负责人背书，避免自说自话，让学习长在真实问题上；模块还包含行业最佳实践分享，帮学员了解其他企业的转型经验。
- 战略规划与成果验证
学员参与制定数字化标准与路线图，并以课题研究汇报展示成果，参与制定的路线图会直接进入管理层的下一轮规划讨论，学习成果由此接入组织决策。

这套设计里最关键的，是行动学习的嵌入。每名学员需带着一个长期课题贯穿整个学习周期，结合自身的业务场景，提出并实施具体的数字化转型方案。学的是方法，练的是自家的问题，成果自然长在业务里。对比脱产上课，这种方式更接近转型的真实需求，也避免了"培训很热闹、回去没变化"。

项目实施还特别强调组织文化的升级，鼓励员工积极拥抱变化，打破传统的执行文化，转向更加开放、合作、以人为本的文化；通过高管的支持与榜样作用，学员学会在数字化时代下有效沟通与协作，提升跨部门、跨区域的协同效率。

培养运营：选、带、评、挂钩

星火计划之所以能转起来，靠的是一套完整的培养运营机制，而不只是几门好课。项目组为每位学员建立详细的能力模型，明确他们在数字化转型中的角色和责任，让"培养谁、培养成什么样"一开始就清楚：

- 选拔
业务提名、HRBP 复核、高层管理委员会裁定三层把关，确保进来的人既被业务需要、又被组织认可，而不是培训部门单方面挑人；选拔时特别关注学员是否具备共同的数字化意识、变革意识以及相应的管理能力与推进能力。
- 带教
导师全程陪跑，学员的方案要过导师评审和业务负责人背书，教学质量由真实业务把关，而非仅凭出勤率。
- 评估
学员的最终成果是课题研究汇报，且参与制定的路线图进入管理层规划，评估标准从"学得怎样"变成了"用得怎样"。
- 挂钩
数字化项目贡献占年终绩效考核 20% 及以上，晋升评估开始重视数字化能力层级与项目管理水平，培养出的能力一旦写进制度，个人成长与组织转型才真正同向。

对培训部门来说，这套机制最值得记的，是"评估"和"挂钩"两条，前者让能力可衡量，后者让能力可延续。很多培养项目止步于课堂，恰恰是因为评估和激励没有接上业务，学完即忘。

成果：学员成长与业务结果双线转化

一年半跑下来，星火计划交出的不是培训满意度，而是两条并行的硬成果：
学员侧（培养产出）：
- 成立首批数字化转型 2.0 委员会，负责全面推进数字化工作；组建 13 个专项小组（每组 2 至 3 人），推进 10 大类核心数字化项目，每组负责 1 至 2 个重点项目，并明确任务目标与时间表。
- 建立联想全球供应链数字化人才培养标准 1.0 版本。以数字化转型先锋领导为标本，将数字化能力细分为 5 个层级，并为每一层设定清晰的考核标准，明确数字化人才应掌握的技能与知识体系，让"怎么培养数字化人才"第一次有了统一标尺。
- 将数字化考核纳入绩效与晋升管理。数字化项目贡献量占年终绩效考核 20% 及以上，晋升评估重视数字化能力层级与项目管理水平。
- 高管后备人选须具备数字项目实践能力，通过该计划进入储备池；后备人选需主导 1 至 2 个重大数字化项目，项目成果将作为进入管理层储备的重要参考条件。
- 开展数字化项目月度进度报告与数据看板，追踪转型进程。每月汇报各项目具体进度与里程碑完成情况，通过数据看板实时展示关键指标的完成率与偏差分析。

业务侧（转化产出）：
- 订单履约周期缩短 15% 以上，整体数字化程度提升至 65%，业务与 IT 的交流效率明显提高。
- 学员提出的创新方案（如重新设计采购至付款流程），使自动化水平从 30% 提升至 60%，流程再造直接释放效率。

这组数字对人才发展从业者最要紧的，是培养标准 1.0、绩效挂钩和高管后备储备池三条。培养标准让能力可复制，与绩效挂钩让能力可延续，高管后备储备池让能力直接进入人才梯队。

这充分证明了人才培养不是成本中心。当能力模型、组织机制与晋升通道接上，它直接改变业务结果。衡量一个培养项目，不该只看满意度，要看它是否接上了业务指标、组织机制与人才梯队。

可复制的三条培训经验

星火计划最值得其他企业参考的，不是某个工具，而是它把"培养人"做成了一套可复制的培训机制，可以拆成三点：

第一，标准先于课程。多数数字化培养败在"泛"，讲了一堆概念，回到岗位还是不会干。联想先用三维框架加 12 项指标，把"数字化人才长什么样"定义成可衡量的标准，后面的选人、教学、评估才有靶心。

第二，让学习长在真实课题上。行动学习把课堂和岗位衔接起来。学员带的课题就是自己的业务痛点，导师陪着做实，学完即用。这比脱产上课更接近转型的真实需求，也避免了"培训很热闹、回去没变化"。

第三，把能力写进考核、晋升与储备池。数字化项目贡献占绩效 20% 以上、晋升看数字化能力层级、高管后备须主导重大数字化项目才能进储备池，这一步才是关键。没有激励与梯队挂钩，培养出的能力很容易被旧节奏吞掉；一旦写进制度与通道，个人成长、组织转型和人才梯队才真正同向。

星火计划给出的提醒很朴素：数字化不是买工具，是养人才。工具可以一次到位，人的认知和能力只能一步步养出来。而这一步，培训部门不做，就没人做。

案例来源：《CSTD2025 中国企业蓝皮书》（案例分享：李军远）

AI 、AI赋能