【培养对象】专销人员
   【项目概述】
   随着国家医改推进，给药企带来了巨大的发展挑战。为迎接挑战，2019年下半年，施维雅中国进行了新产品战略部署及人员架构调整，将C产品定位为未来5年的重要战略产品之一。
   由于过往3年，组织层面缺乏对C产品的系统支撑。一方面是战略重视度不够，组织架构、资源配备、奖励机制、推广策略等方面不够完善；另一方面是专销人员少而分散，缺少上级经理关注度，整体缺乏团队归属感，流失风险高。
   如何通过一个培训项目，培养与发展一批士气足、斗志旺的专销人才，帮助组织实现战略思想的转变？经过系统分析和思考，施为雅认为，在当下的战略转折点，PDAL（Performance Driven Action Learning，绩效驱动型行动学习）的方式，能系统地帮助各层级、多部门重新思考资源、激励和策略问题，最终促成组织战略的落地——“特新百日行动”专销人才培养项目就此诞生。
   
   项目背景
   医疗行业是高竞争、高专业性行业，施维雅公司非常重视人才培养与发展，为此投入了大量时间与精力。随着成熟产品即将进入集中采购、价格利润变化，于2018年进入国家基药目录以及医保报销目录的原研专利产品的C，受到高度重视。公司将其确定为2019年战略产品，对其增长寄予厚望。
   由于C产品的专业性和独特性，其销售需要业务人员能与医疗专业人员展开深入的疾病诊断与治疗方案的探讨与沟通。而当前，C产品的销售人员仍沿用以往推广普药的模式推广该特殊药品，导致C产品业绩增长缓慢。同时，C产品的销售人员由于产品知识、疾病知识掌握不够，不能提供专业服务，无法与医疗专业人员展开深入对话，使得医生对C产品的接受度低。此外，在组织架构方面，C产品的专销人员分散在全国各个团队中，往往一个团队只有1名专销人员。同时，由于C产品销量低，导致上级经理对该产品的关注度不够，使得C产品专销人员在实际工作中遇到困难不能得到及时的关注和解决，专销人员感觉自己不受重视，没有团队归属感，人员流失风险高。
   
   项目设计
   项目伊始，项目组对项目发起人进行了两轮需求访谈，了解到发起人的项目目的和期望。一是强化C产品专销人员的产品知识及知识应用能力；二是提高专销人员解决实际问题的能力；三是建立专销人员互助分享平台，通过团队学习及团队互助，增加专销人员之间的相互联系，增强团队归属感，提高专销人员推广C产品的信心，成为C产品推广的倡导者、专家和火种，最终整体提升C产品绩效。
   自我认知越清晰，越能促进项目优化和学习目标的达成。因此，项目组从项目与业务需求的关联度、组织对于鼓励创新和允许试错的接受度、组织各层级人员对行动学习的认知度，以及项目时间和资源的投入等方面进行了全方位、多维度的组织准备度评估，深入了解实施该项目的优势和风险。
   为获得利益相关者对项目最大程度的支持，项目采取两大举措。一是召开高管共识会，争取到高管的高度重视，并就项目核心难题、项目目标和产出、资源支持以及高管们在项目中的角色、职责达成共识。二是在高管达成共识之后，与产品部、医学部跨部门沟通，争取专业人员的支持。
   在充分挖掘项目需求后，项目组在设计上采用了单课题行动学习的模式。项目按照行动学习ADAPT模型进行了项目流程设计（Analyze需求分析，Design项目设计，Actualize启动计划，Practice实践辅导，Take Down验收复盘），制订了“五组，四阶段，三条主线”的学习方案。
   
   三条主线的设计，分别满足不同的业务痛点：知识线，着力解决学员由于专业知识不足无法和医生进行有效沟通的痛点，满足提升学员专业知识的需求；行动学习线，主要通过不断重复“研讨—计划—行动—反思”的学习过程，解决如何与医生进行有效沟通、以及产品有效推广模式的业务难题，同时提升学员相关知识应用能力；团队动能线，则是通过管理层支持、学员分享互助、积分奖励等运营机制让学员感受团队的力量，增加学员归属感和参与感。解决由于组织架构问题导致学员感觉不受重视、没有归属感的难题。
   五组四阶段的项目模式，则是为了满足学员循序渐进的学习需求，促进课题成果和学习成果产生。
   其中，五组指按照工作经验、工作区域、工作能力等要素，将学员分为5个行动学习小组，分别配备培训部老师，医学部经理，市场部区域推广经理，通过合理配置推动学员间的互帮互助，从多部门、多维度满足学员不同学习需求。
   项目4个阶段分别为：1.知识学习阶段：该阶段主要围绕提升学员专业知识的目标开展，为下一步行动学习做知识储备；2.难题研讨和实践1期：这个阶段主要围绕如何与医生进行有效沟通进行研讨和实践，帮助学员找到与医生高效沟通的方式和方法；3.难题研讨和实践2期：这个阶段主要围绕C产品的有效推广模式的难题进行研讨和实践，希望探索出C产品的有效推广模式；4.复盘验收阶段：通过项目复盘让学员重新整理3个月学习收获，夯实学习成果。通过项目成果展示让高管们看到培训成效，同时组织高管总结和颁奖提升学员推广C产品的积极性和信心。
   
   项目实施
   项目实施主要采用“单课题行动学习方法”，通过3次集中学习研讨和辅导，2个阶段工作中实践，让学员不断重复“研讨—计划—行动—反思”的学习过程，在战争中学习打仗，最终产出课题成果和学习效果。
   在集中研讨和辅导中，运用了引导技术。由催化师在研讨前理清研讨目标、研讨产出及此次研讨对难题解决的影响，研讨中按照引导流程针对业务难题提出富有洞察力的关键问题，引导学员进行高质量的思考，最终产出创新解决方案和行动计划，为方案落地实施打下基础。
   为确保项目持续稳定运行，项目设计了一套完整的运营机制和奖励机制，以保障干预频次和质量，做到管控到位，促进学习和实践行为进展，保证项目目标达成。
   首先是建立微信群，建立学习社群及学习管理平台；从课堂表现、课题实践、分享互助次数、班会次数多个维度设置班级考核激励制度；鼓励学员在实践期在微信群中分享课题进展、行动计划执行情况等。同时鼓励学员提出实践中所遇到问题，借助积分制度激励全员参与回答，打破组织架构的边界、避免传统的“学员问，专家答”的学习方式，形成互助式学习。
   其次是设置积分制，项目运营团队会基于学员的分享、回答问题、计划执行等情况形成积分排行榜，激励学员学习热情，督促学习进度；同时，利用积分管理方式，鼓励每个小组每周召开班会跟进计划执行进度，以及班主任、市场经理、医学经理微信群跟进辅导，保证学员实践中的问题及时解决，按时完成项目进度；此外，项目制定了项目成果汇报的评分考核标准，以及项目评估维度，并以此建立团队奖和个人奖以及优秀人员晋升免试制度的奖励机制。
   
   项目结果
   在项目结果评估上融合了行动学习三条线的评估和柯氏四级评估法评估课题成果。
   一是团队动能线项目运营效果评估。通过调研问卷和学员文字反馈的方法，学员对项目的整体满意度为：93.76分，完成柯氏一级评估。二是知识线学习结果评估。通过线上考试前测和后测的方式，知识考试优秀率从38%提升至100%，超额完成项目目标，完成柯氏二级评估。三是行动学习线项目目标达成评估。在行动学习法的支持下，项目解决了5个业务难题，同时有效推动学员销售达成率的提升，完成柯氏四级评估。
   通过100天项目实施，特新百日行动不仅提升了销售人员的专业知识和技能，解决了组织业务难题，推动了组织业务模式变革；同时，项目有效推动了高层管理者、业务支持部门与一线销售人员的双向沟通，充分发挥行动学习群策群力、集思广益的作用，打通组织边界，营造了分享互助的学习氛围，推动学习型组织的建设。   
   （案例分享者：由向梅，来源：《CSTD2020学习设计案例集》）