【培养对象】内部讲师
【项目概述】
中国移动内训师队伍的培养缺乏方向性的指引和体系化的建设，而且每个单位对内训师的重视程度不同导致全集团 2 万多名内训师的能力参差不齐。为此，中国移动学院开展了内训师体系化培养项目，旨在完善内训师培养体系，打造一支高素质、复合型的内训师队伍。以助企、助人、助己为原则，项目分为四个层面：定位、选育用留、培养以及应用。项目开发了 9 门业务课程，并通过直播、学习专区等形式向全集团推广应用。集团通过线上线下的示范和赋能，培养了百余名种子讲师，种子讲师又继续培养更多内训师，最终实现了全集团 2 万名内训师快速规模化的成长。

项目背景
中国移动于 2000 年 5 月正式挂牌成立，主要经营范围为移动通信及其衍生的相关增值服务，资产总额超过 1.6 万亿元，从业人数超过 50 万人。作为中国移动的企业大学，中国移动学院是人才精英思想融汇、学习交流、启发创新思路的平台。致力于全力支撑公司战略落地，传播企业文化，提升队伍能力，促进员工发展，推进培训共建共享。
经过近几年的发展，中国移动取得不少成绩，但也面临一些困惑和挑战。挑战要来自三个方面：第一在组织层面，中国移动面临着企业战略和业务转型的阵痛，需要更多的内训助力；第二是内训师队伍虽然壮大，但其培养缺乏方向性的指引和体系化的建设；第三，公司有 31 个省公司、20 多个专业公司和直属机构，每个单位对内训的重视程度不同，导致全集团 2 万多名内训师的能力参差不齐。为此，中国移动学院开展内训师体系化培养项目，借此完善内训师培养体系，打造一支高素质、复合型的内训师队伍，助力公司业务的发展。

项目设计
项目设计围绕三点原则展开。一是助企，项目要支撑战略落地，培养关键人才队伍，萃取组织经验；二是助人，项目要助力业务发展，整合培训资源，推进系统分享；三是助己，项目聚焦员工专业能力发展，促进综合素质提升，创新学习形式。
项目整体方案分为四个层面。一是明确内训师队伍在企业公司发展的定位；二是围绕定位建立选育用留的机制；三是围绕选育用留机制对内训师队伍进行培养； 四是学以致用，推动成果转化，助力企业实践落地。

项目实施
一、定位
围绕内训师在企业培训工作中的价值，学院为内训师设计了包含四个角色（讲师、资源开发师、建导师、学习顾问）、九项任务（如下图）的 TDFC 决策任务模型。此决策任务模型引导内训师从单一授课，向资源开发师、建导师以及学习顾问等更高级的方向多元化发展。
围绕此定位，为提升号召力，学院在集团层面建立内训师品牌“星光奖台”。此平台定位于企业经验智慧提炼与传播的平台、企业内训师队伍成长发展的平台和内外部师资队伍交流合作的平台。此外，星光奖台还包含一系列的子品牌，包括直播平台“星播客”、读书会活动“星阅会”，以及网络社区“星火社区”等，为内训师的成长和发展提供渠道。
二、机制
明确定位后，学院开始着手建立机制，包括选、育、用、留四个方面。
在“选”的层面，在 2013 年以前，中国移动内训师的建设是各自为政，没有体系化的培养方案。2014 年开始，集团层面明确了六级内训师（初级、中级、高级、集团级、集团级高级、集团级专家）一体化的发展路径。同时为增强领导干部对内训工作的关注，学院还建立了领导干部的特聘通道，推动领导干部登上讲台，为内训队伍的建设做贡献。
“育”是通过授课认证、赋能培养和跨界学习三个方面建立内多元化培养机制， 持续有效提升内训师专业技能。
“用”的层面包含三个重要维度：一个是课程开发与讲授，建立内训师多层级授课及课程开发机制；二是经验萃取和案例编写，编写一线优秀实践案例，利用网上大学进行传播推广；三是团队建导和催化，培养内部建导师，将建导技术应用于部分培训项目中。
“留”主要通过完善的内训师管理制度与流程和全集团一体化的积分考核规则， 依据积分情况开展年度考核。利用课酬、个人与组织评优表彰、奖励式培训等多种方式对内训师予以激励。
三、培养
培养方面，学院针对内训师 6 个层级，建立了多元化的分级培养机制，针对九个典型任务，组织内训导师开发了九门课程，作为内训提升产品系列。学员不仅可以接受面授培训，还能在训后借助系列微动画和 H5，进行自主学习和复习。在建立了专业化的路径和学习资源后，学院着重开展两类品牌活动。
一是线下活动内训师赋能培训工作坊“星光训练营”，强调培训的示范效应和系统性。此活动主要分为三个模块：一个是对内训师的成长发展提供指引，二是夯实基本的专业技术能力，三是结合培训前沿，进行创新性的提升。为了最大程度地提升星光训练营的实战效果，学院设置“两个带来”环节，要求每一个参训的内训师都带来一个成功经验和一个棘手难题，在线下培训中，组织内训师围绕这些经验和难题进行探讨。
第二个品牌活动是线上的“啄课大本营”。“啄课”意为对课程的精雕玉琢， 活动旨在运用移动互联网学习理念，通过“MOOC 学习 + 社群学习 + 顾问式辅导” 的新型学习模式，探索提升内训师的专业核心竞争力。
“啄课大本营”亮点有三：学习形式有趣，学习内容有料，学习氛围有伴。
在有趣方面，首先借鉴了互联网运营思路 , 做招募式培养，非强制参训，确保参与学员有动力，有热情，能够促进成果落地。其次，学院借助微信群的方式对活动进行社群化运营。最后，采取“任务牵引式 + 参与式学习设计”的方式，学习前发布任务，下次学习前进行验收，同时，每周均会对表现优秀的学员给予荣誉奖励，有效解决线上学习动力不足的问题。
在有料方面，学院立足微课学习，把课程设计和开发分为四个主题，通过必修和选修结合，打造成出完整的知识开发图谱。其次，为确保学习内容能够落地应用， 项目结合学用结合的理念，进行系统化的学习方案设计：一是根据课程开发流程对学习内容进行拆分；二是每门微课聚焦一个课程开发难题和任务；三是课程提供解决方案以及配套的课程开发工具与模板；四是针对每周学习内容，设计对应作业， 帮助学员快速上手 DIY 课程。此外，项目还邀请资深大咖进行辅导和反馈，通过知识点的锦囊式提炼，有针对性地进行学习辅导、答疑解惑和互动讨论，确保每个学习内容都能够被消化吸收。
在有伴方面，首先，啄课倡导众筹众学的学习模式。学员在啄课的平台上共同学习，分享笔记和经验，营造了乐享智学的学习氛围。同时，学院还设置了“学霸奖”“勤奋奖”“互动奖”等奖项，发挥了榜样示范的作用。此外，学院为学员配备了专业的运营团队，将学习效果最大化。
这种有趣有料有伴的学习模式，确保了“啄课大本营”的实际效果，培养 76 名课程开发顾问，产出 44 门的自主开发的精品课程，产出移动标准课程开发流程手册及系列表单。
中国移动学院本着“从业务中来，到业务中去”的原则，针对各省公司业务课程共性需求，联合集团多个业务部门，推动内训师体系化培养项目实施。最终，项目收获多元化研发成果，认证了一批讲师，开发了 9 门业务课程，并向全集团推广应用，9 门课程在线学习人次达 46.6 万人次。学员共组织面授培训 20 余场，积极推动了业务工作的开展。同时，学院在集团层面组织内训师“送课到基层”“星播客”直播授课等活动，加大了对一线业务的培训学习支撑。
项目的实施协助建立了标准化培养体系，得以在全集团范围内应用推广。此外， 项目打造出专业化的培养课程资源，借助面授示范培训、直播及电子课件录制等方式辐射全集团，被列为省级内训师必修课。除了项目本身，工具表单与运营模式也实现系统化，有效加快培养方案的实践转化和落地应用。
借助这次项目，集团通过线上线下的示范和赋能，培养了百余名种子讲师。种子讲师回到本单位后通过转训及辅导等方式，培养更多内训师，实现了全集团 2 万名内训师快速、规模化的培养。
这些项目成果，不只是部门功劳，更是集体荣誉。培训部门、业务部门、省公司， 以及整个集团的共同推动，才是这次学习项目成功的关键所在。
（案例分享者：刘邦旭，来源：《CSTD2019学习设计案例集》）