2024年2月25日上午，娃哈哈创始人宗庆后因病逝世，享年79岁。上世纪80年代初，一批敢想敢干的企业家挑起了国企改制的大梁，创建了中国轻工业的基石，宗庆后的离去，让新中国改革开放后的浙江初代企业家又少一人。
这几天刷到很多谈娃哈哈用人的文章，其中值得称道的当属娃哈哈的“家”文化福利体系，全领域、全天侯覆盖，从入厂到离厂、从家人到家属，这样极具“家”味的文化氛围，绝对是“别人家的公司”的典型。
在30多年的企业经营时间中，娃哈哈形成了自己独特的“家”文化——“凝聚小家，发展大家，报效国家”，即：通过照顾好员工这个“小家”，依靠员工的全体努力发展企业这个“大家”，同时也让广大员工共享到企业发展的成果，使“小家”安居乐业；在发展“小家”和“大家”基础上，竭尽全力履行社会责任，报效国家。
可以说，娃哈哈的“家”文化是以员工幸福为前提的，这是企业发展、造福社会的必要条件。从娃哈哈2020社会责任报告（以下简称“2020报告”）中看到，公司在企业文化宣传方面真的是不遗余力，各类文化活动形式有800多项，能做到“季季有主题，月月有活动”。正是这样持续深入的文化渗透，让娃哈哈的员工获得了精神上的共鸣与共识。
宗庆后常说，“我是在为员工打工”。只有照顾好员工这个“小家”，才能发展企业这个“大家”。在这样的文化熏陶下，娃哈哈的人才培养也多了些家的味道。
1娃哈哈，“人”才是未来
在企业发展的过程中，员工不仅需要物质财富，还需要通过个人成长实现更大价值。
娃哈哈集团人力资源部部长张晓峰曾在一次分享中提到，“作为企业方，我们需要更深入地关注员工的需求，帮助其消除工作上的障碍，达成业务目标。而好的人才体验可以让员工由内而外的想干事，并且为想干事、能干事的员工创造相应的组织环境，让人才和组织拓创价值。”
经过30多年的发展，娃哈哈也形成了特有的人才观。
例如：
「唯德唯才，有用即才，人皆为才。」
最近很多人谈娃哈哈“不开除45岁以上的员工”。宗庆后曾经在接受采访时解释，每个人的能力都有差异，但只要员工肯干、愿意为企业付出，他就会给予他们机会和平台。哪里有十全十美的人才，关键要做到人尽其才，三百六十行，各行各业都有人才，烧饭的也是人才，砍柴的也是人才，方方面面的人才，要用他的长处。
「不拘一格用人才，大胆任用年轻人。」
娃哈哈集团高管团队里有1/3是85后，其中很多人是从业务基层跨着步子成长起来的。在2020报告中就提到，娃哈哈每年举行干部竞争上岗，不少90后员工已经成为部厂长。
「拉得出、打得响、过得硬。」
这9字是娃哈哈企业核心理念中的“工作作风”。“拉得出”是一种态度，任何时候都能服从指挥，冲锋上阵；“打得响”是一种能力，冲上去的队伍是有水平的，是能战斗的；“过得硬”是一种品质，我们的队伍不仅打得响，还要善于打硬仗。
「能者上，平者让，庸者下。」
在娃哈哈，行政干部不是铁饭碗。娃哈哈干部团队每年的替换率约20%-30%，远高于一般高管团队的10%。但由于多年来营造了相对健康的环境，大家能够认同替换并不是针对个人，只是当时个人的储备或技能还不足以胜任，继续沉淀之后还有机会。所以娃哈哈下来的干部约60%在磨炼之后还能再上去。
「靠能力发展，凭贡献取酬。」
2018年，娃哈哈大刀阔斧地进行股份改革，打破大锅饭，员工凭业绩享受干股分红，改变了过去的凭资历、凭职级分配的模式。入职后，员工的学历、项目经验就清零了，能取得多少报酬完全取决于在娃哈哈的贡献，要鼓励员工奋斗，让奋斗者得到最好的回报。
2全职业生涯周期管理，助力员工发展
娃哈哈的培训培养体系，是“以战略目标为导向，以企业需求为核心，充分考虑员工的职业生涯”的。娃哈哈根据员工的成长轨迹，设计匹配的培训培养项目，对优秀人才和潜力人才进行识别，予以组织资源的倾斜，并通过职业通道畅通、任职资格管理体系运作、人才发展体系构筑等多种方法手段从机制层面保障员工的职业发展。
1.职业晋升通道
根据娃哈哈2019社会责任报告（以下简称“2019报告”），娃哈哈建立了五大类职业晋升通道，通道之间既相互独立又互相融通。根据员工个人的发展规划和组织需要，将员工引导至适合其发展的职业通道上，通过划分不同等级，让包括高层领导在内的所有员工都有发展方向。
比如营销渠道，可以看到不管你起步是做业务员、拓展队还是进商超，最后都有机会当上省级经理，让员工看到成长空间，工作才有动力。
在基本的职业发展通道之外，娃哈哈非常关注内部轮岗机制。根据公司发展和业务需要，结合员工自身的职业发展规划，鼓励进行部门内和跨部门的轮岗，培养复合型人才。比如针对职能管理人员，采用不同岗位之间轮岗、不同工作对象调换、扩大或调整岗位核心工作职责或工作内容等方式，2019报告中提到当年内部职能管理人员轮岗率达到19%，这个比例较一般企业而言是很高的；针对一线技能员工，娃哈哈也提出一专多能的培养目标，公司很多一线员工都拥有2本及以上技能鉴定证书。
轮岗除了给各岗位注入活力，其实也是职业发展通道的补充。因为在开展一些创新项目，需要组建新项目组时，集团会对内部员工进行公开招聘，一专多能的员工给了集团更多选择空间，也给自己带来新的发展机会，只要部门部长、办公室成员对员工认可，员工通过考核就可以升上去。
2.任职资格管理体系
娃哈哈2010年就导入了任职资格管理体系，对标国家职业资格标准，自主开发任职资格管理系统，通过组建专家评委队伍、资质审查小组队伍，开发举证平台，开辟优秀晋升通道，使得任职资格体系科学、高效运行。
公司每年定期组织任职资格评审，对业绩和能力达到上一级标准的予以升级、对不符合现级别要求的予以降级，形成了“能者上、平者让、庸者下”的组织文化，有效激发广大员工的积极性。
除了每年的资格评审，娃哈哈也会通过毛遂自荐、分公司推举、竞争上岗、人力资源部考察等多个渠道发现人才并施以培养。比如针对一些难点项目，安排两个及以上的团队比拼攻关，通过项目盲测、盲评，评选出最好的团队并给予奖励，搞定业务难题的同时，也能发现优秀人才。
3.人才培养体系
员工原地踏步就跟不上企业发展的脚步，进而制约企业发展。因此，娃哈哈每年都会拿出数百万的培训经费，满足员工成长和企业发展需要。
在2020报告中提到，娃哈哈构建了以沉淀经验、赋能业务、终身培养为使命，分层次分类别精准培训培养，以三级培训管理网络和各分学院为依托的培训培养体系。
（1）培训基础设施建设
为了确保培训体系的高效运作，娃哈哈设计了相应的保障机制。
一是师课体系建设。除了“请专家进来，送员工出去”的培训方式，娃哈哈十分重视内部讲师建设，一方面基于业务领域定向选拔培养了一支星级讲师队伍；另一方面鼓励内部分享，副主任级以上的技术和管理专家年度经验输出率达到了90%以上。此外娃哈哈也自主开发了共享学习平台——娃哈哈ASK网络学院，集资源管理（课程资源、师资资源等）和学习管理（培训计划制定与跟踪、培训考核与落定、系统定制化服务）全流程为一体，为员工提供高质量的线上学习服务。
二是三级培训管理网络。娃哈哈建立了“集团公司—片区中心—生产及销售分子公司”的三级培训管理网络，从上到下打通，通过培训管理系统为每一位员工建立起完备的学习档案，确保培训计划的有效执行。
三是培训效果评估。娃哈哈通过构建培训管理闭环，在项目设计、项目实施等方面不断进行复盘和革新，以提升培训实际效果。比如公司针对销售业绩不佳人员开展业务精进班，就会对培训之后业绩进行跟踪，以此评价培训效果。
（2）传帮带培养机制
在娃哈哈，“传道授业解惑”是“无贵无贱，无长无少”，不仅仅宗庆后可以，只要是对某些领域有深入研究的员工，就可以成为全员学习的老师。而且娃哈哈的师徒结对，不仅是同一个单位、同一个部门，还会在同一个业务线上建立师徒制的传帮带。
比如营销培训生入职以后，直接导师是他的区域经理，帮带总导师是省级经理，还有部厂长做联络员，以及HR辅导员4类人从不同角度帮助他。通过3个月结对的过程，导师帮助徒弟解决问题。结业之后，由导师给徒弟考核。
虽然娃哈哈现在规模很大，人员很多，师徒结对的难度比过去规模小时要大不少，但在新人培养上，娃哈哈会选择花更多精力去推动这件事情，而不是偷工减料。在娃哈哈2018社会责任报告中提到，娃哈哈每年有超过2000对员工结成师徒。
（3）以人为本育人才
宗庆后认为，管理企业必须以人为本，才能把员工的心凝聚起来，从内心调动员工的积极性。也因此，娃哈哈在人才培养方面会关注“人才体验”的概念。
比如一线员工培养。因为现在工人很难招，90后更是很少进工厂。所以但凡有90后愿意到一线、进工厂，娃哈哈都会认认真真地为他们做职业规划，建立以关怀为导向的培养计划。一人一策，让他们依次考取初、中、高级证书，上学历提升班，高中变大专、大专变本科，从一线骨干成长为公司管理者。
又比如销售人员培养。前面提到针对业绩落后人员的业务精进班，本质上也是“以人为本”的体现，关注员工和业务本身，员工业绩落后是因为工作上有阻碍，娃哈哈要做的就是通过培训帮助他们扫清阻碍，为他们提供成长和突破的环境，而不是单纯给员工压力，这对员工不利，也对业务无益。
宗庆后说：“人是最重要的因素，有了人什么事情都能做好，3万名员工同心同德朝着同一个目标前进，那么整个企业便会凝聚成强大的力量，迎风破浪，勇往直前。”
正是在这样的理念下，娃哈哈从30多年前的3人校办企业经销部，成长为中国食品行业的龙头企业。
而今，宗庆后的女儿宗馥莉将接下父亲的职位，成为娃哈哈新一代掌门人。
2月18日，浙江省委“聚焦人才”举办“新春第一会”。在《浙商》杂志的邀请下，宗馥莉谈到她心中的人才观，“企业的发展以人为本，企业竞争的关键在人，而人才竞争的题眼在于人才生态。”
宗庆后虽然离去，但他的企业家精神已然传承。期待在宗馥莉的带领下，娃哈哈能够继续弘扬“家”文化，为人才成长培育良性的生态土壤。
Ryan
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2024-04-17
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