马云：“最好的人才一定是自己发现，培养和训练出来的”
在阿里巴巴，马云曾经说他最关注三件事：战略能不能落地、关键人才的发展和发挥，以及企业文化有没有被坚持被传承。日常经营管理中，马云最为关注三个会：每年度9-10月的战略规划会、11-12月的经营预算会、以及，来年2-5月的人才盘点会。
通过人才盘点，马云会认真梳理手里的“王牌”，据马云自述，马云手里面大概是200-300张牌，而他心目中的标杆，GE的首席执行官杰克·韦尔奇手里面有5000张牌。
“假如杰克·韦尔奇今天来上海出差，他就会打开记录，看上海有谁是那5000张牌里的，他就会约他喝咖啡，聊聊天，聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这5000个人，记笔记。所以杰克.韦尔奇其实是GE最大的人力资源官。”
在阿里，这个人才盘点会，就是对人才洗牌和评估的机制，也是阿里人才管理最为重要的机制之一。
人才盘点是对组织人才进行系统管理的流程，基于人才标准对关键岗位的人才进行评估，数理匹配度，从组织层面制定晋升、淘汰、发展、激励的决策，从而确保组织的人才供给，实现战略目标。
本文总结了阿里巴巴人才盘点的精髓原则：消灭“野狗”，清除“老白兔”，保持组织活力。
"小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。"
一、阿里巴巴人才盘点的目标：助力业务发展
阿里的人才盘点是从了解业务策略开始的，从业务策略出发制定人力资源战略。然后进行组织的盘点，看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求？据此做出人才继任计划、组织和人才策略，根据盘点的结果对组织进行调整制定人员的发展计划。
（图示 -阿里人才盘点来自对业务策略和组织的支持）
二、阿里巴巴人才盘点的内容：公司/团队/个体
阿里巴巴人才盘点的内容，非常立体和全面：会涉及到公司层面、团队层面，以及个人层面的内容。
公司层面:
• 业务布局：年度的战略、目标
• 整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别、学历、地域、入离职
• 关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况
团队层面:
• 人才梯队：向下看两层
• 管理动作：Hire了谁、Fire了谁、Remove了谁、批评了谁、表扬了谁
• 人才现状：潜力/绩效的九宫格
个人层面:
• Performance：个人绩效
• Potential：个人潜质
• Personality：个性特质
阿里在人才盘点会从人才个体角度，看人才本身是否增值。从组织角度看，“树挪死人挪活”，通过人才来激活组织发展。
阿里每一个层级的人才盘点（本质是人才管理），都会遵循四个流程：
1.人才盘点：由各级主观和HRBP负责，产出对所属部门的盘点表，和人才地图；
2.人才分析：由集团OD和人力资源主管们一起形成人才盘点的报告；
3.人才策略：由业务部门主管、人力资源主管、和集团OD制定年度人才策略；
4.人才发展：有业务部门主管、人力资源主管、和集团OD实施人才盘点后的人才招聘、轮岗、培养实施。
三、阿里巴巴人才盘点的成果：岗位匹配度矩阵/人才“热图”
企业战略上谋篇布局，组织经营端开疆拓土，HR需要给老板和业务领导“描画”一张支撑战略目标达成的人才地图：告诉老板达成组织战略目标所需要的人才数量、质量，这些人才缺口如何补足、开发和培养。
从职能分工上看，赋能业务、支持战略，HR需要教会业务领导者识别和使用人才的人才标准画像和人才评估/盘点的工具方法。
通过描画人才地图（岗位匹配度矩阵），可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有效支撑组织人才管理的选用预留退。
（图示：人才地图/岗位适配图）
特别是对于组织有战略价值的关键岗位，阿里巴巴会特别描画岗位人才“热图”，保证公司战略目标的达成。
（图示4.10 -阿里人才盘点关键岗位人才“热图”
四、阿里巴巴人才盘点结果应用：人才画像/人才策略
针对每一位员工的盘点结果，阿里HR会给出“人才画像”，语言通俗诙谐，内容包括：
• 个人特质；
• 优势；
• 不足（待提升项）；
• 发展（投资）
（图示4.12-阿里人才盘点案例：人才画像）
基于团队的盘点结果，阿里巴巴采用的人才策略有：能力引爆、买能力、能力嫁接等。
能力引爆-培训
– 项目实验田
– 市场调研、走访
– 团队内部PK
买能力-招聘
– 招聘标准
– 流程分析
– 人才需求
能力嫁接-巩固
– 业务知识梳理沉淀
– 师傅带徒弟
阿里巴巴人才盘点的精髓：消灭“野狗”，清理“老白兔”
阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，阿里通过对现有的人才盘点后，员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星四类：
（图示：阿里人才盘点矩阵）
• 明星：对于个人能力强（核心标志是业绩突出），对目标和价值观认同度高的员工，被定义为“明星”。对于明星员工，人事工作的工作核心就是“捧”。不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们树立为典型，鼓励在明处。
• 牛：是大多数团队中最普遍的存在。牛型员工的最大特点是“随风倒”。当一个团队中由明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向，反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。
• 狗：业绩很差，价值观认同度低的员工，被定义为“狗”。对于狗员工，要采取的是方针是清理，不清理这类员工就是对整个团队、组织的不负责。
• 兔：对于个人能力弱，业绩不好，但目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工，阿里定义为小白兔。
在阿里巴巴的人才盘点过程中，两类人群是特别需要关注的：“野狗”和“老白兔”。
（图示-阿里人才盘点原则：消灭“野狗”，清理“老白兔”）
在阿里巴巴，那些个人能力强，对目标和价值观认同度却极低的员工，被定义为“野狗”。如果不能使其迅速提高价值观认同度，成为“明星”，就会呈现出强大的反作用，在其业绩数据的掩盖下，给团队带来负能量，长期下去整个团队的价值观都会被削弱甚至走向反面。阿里矩阵对这种野狗型员工采取零容忍的原则，只要有就像“严打”一样，从严从重从快，公开处理。
阿里每年盘点，也会特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。
马云对自己的老友史玉柱也是反复推销这个观点，他和史玉柱争论到：究竟兔子对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？最终，史玉柱被说服，老白兔对公司的危害更大。
因为坏人有坏人行为表现，周围的人能擦觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。而兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。
当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。
作者丨田之富
来源丨香港第一胜任力（TopCompetency）
田之富
香港第一胜任力
2023-11-23
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