很多人力资源开发专家可能不确定他们在工作分析项目中究竟扮演着什么角色，以及他们应该采取什么流程步骤进行工作分析。我们假设这样一个情境：一家区域性家具连锁店的人力资源开发总监召集手下员工商讨如何制订新任门店经理培养计划。该组织很快就面临一大批在岗门店经理要退休的问题。
提到“岗位模型搭建”，相信很多人特别是HR工作者都很熟悉，但是真正能够搭建一套有针对性符合公司语言的、能指导岗位未来发展、能用于岗位评价的、能够透过能力项看到未来战略方向的能力模型需要专业的技术。
01拥有基于岗位工作行为建模的思路
有没有能力或能力是否OK，必须通过行为才能被观察到。因此，建立能力模型，首要想到“行为”并且是“有效的行为”，即绩优员工通过哪些典型的有效行为，将自己与一般员工区别开来，在我们搭建模型时，抓取的就是“公司高管与核心管理层认可的、与公司的战略与文化相符的、优秀员工的行为”。
02做好建模前的准备工作
建模工作前，明确建模的岗位，一定要完成相关信息的收集。如公司愿景、公司文化倡导的价值观、以及公司人才发展战略、目标岗位工作职责及业务指标、甚至过往已有的能力模型、或对杆的同行同类岗位模型材料等，甚至还要了解公司未来发展定位、面临的挑战等。这些材料将会在建模过程中非常重要的参考！
与此同时，我们还要做好一项重要的工作，即：能力访谈，这项工作非常重要且一次性做到位，当然也需要有着丰富咨询经验的顾问面对专业技术出生专家们能够一对一采用BEI访谈技术获取较多的或出现频次较高的能力词汇，基于访谈结果，提炼该岗位初步的能力维度和能力项，形成能力文档。
03获取岗位工作行为数据
选择建模岗位的绩优员工代表现场或线上进行针对真实工作场景的岗位任务分析，从岗位职责、到工作任务、再到关键任务梳理、以及做好这些关键任务所需要的知识、技能、经验、特质（形成该岗位的成功画像）、以及将该岗位关键历练等统统收集到位，收集这些数据的整个环节和对应数据时既来自岗位真实场景又高于岗位，因为我们需要找到胜任该岗位的最佳操作，这样就可以聚焦在岗位行为下形成能力提炼的“大数据库”。有了基于行为的大数据，就可以更加精准的和我们前面访谈得出的能力维度能力项进行校准了。
04行为项与能力项进行有效匹配
通过第三步岗位分析得出的逐个职责以及职责下的每一项任务和关键步骤，结合第二步BEI访谈中提炼出的能力雏形，进行充分的研讨和精准的匹配，这个过程其实也是一次重要的校准的过程。
比如行为项里的哪一条和前期访谈形成的能力维度和能力项是一致的或是接近的，再比如前期能力访谈没有提及到的能力项，针对工作任务分析到的行为项是否要增加还是要减少，结合整个公司未来的人才培养战略、及公司未来的定位对人才的需要等等确定是否新增还是整合等等。
与此同时，我们还要对标同行业相关岗位的能力项，再一次校准产出的能力维度和能力项在同行业内是否有偏差或不够前沿等等相关考量，最终确定后将每个能力项的定义和行为描述编写完成。
05与公司HR和高管进行共识
经过前面几步校验后，该岗位能力模型基本完成了，将建模整个过程材料形成标准的能力模型文档，并与公司HR负责人和分管人力资源业务的高层管理者进行“岗位能力模型”汇报，获得他们的建议和意见做相关调整，最终获得他们的认可达成共识。
06能力模型视觉化并发布使用
最后一步就是要将能力模型文档材料进行视觉化呈现，让一个个能力单词和一段段行为描述变的更加形象化，结合能力单词本身的含义和公司倡导的视觉VI要求，进行形象化设计，比如五角星图、或梯形图、或花瓣图、或火箭图等等，更便于记忆和高效使用。
设计好后就可以形成便捷的公司内部《能力模型手册》就可以正式发布使用了，比如用于该岗位的人员招聘、人才评价、人才培养、学习地图设计、任职资格等等。
作者丨安迪曼
来源丨培训江湖（ondemandcn）
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安迪曼
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2024-02-02
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