如何做一个让学员叫好、领导满意、业绩提升、外部获奖的高管领导力项目？:谢骅

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如何做一个让学员叫好、领导满意、业绩提升、外部获奖的高管领导力项目？

谢骅

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2023-09-04

今天和大家聊聊高管领导力项目如何产出结果。

我们直接讲案例，如何为一家行业领先的金融公司省级机构领导班子定制领导力培训，有效提升业绩结果，受到业务部门的高度认可，同时也获得了CSTD金奖。

首先，介绍一下客户背景。

金融行业，在这个细分领域全国第一，主要靠地推打人海战术。这个业务模式可能有人觉得不高大上，但在当时的市场环境下，地推人海战是非常奏效的。

不过，这个模式对于管理者的要求就很高，既需要他们能快速拉起一支多达数千人的前线队伍，满足快速增长的业绩指标，也要平衡销售和风控，还要对外搞定监管单位，银行合作方等。

总之是既要，也要，还要，一个都不能少。

这样的高压环境下，培训部门是如何做的？

当时他们做了一套完善的项目方案，从能力测评到匹配课程，去过商学院，找到知名专家，课程很好，学员们的评分也很高。但在年终述职时，老大却不认同培训的价值，难道花了那么多钱只是上课听个赞？

这群人在工作中有什么变化？培训项目与业绩变化有什么关联吗？培训部门难以回答这些拷问。

当时他们带着被老大挑战的痛点找到我们，希望我们定制一个真正能驱动业绩的领导力课程给机构班子。

我们用GAME设计法和培训管理者梳理了老大期待，目标学员痛点后，对于项目有了初步协同。

首先，要做一个真正能让高管们改变行为的领导力课程，这个课程成功的前提条件是什么？

1. 课程和他们的业务痛点有没有关系？

2. 解决这个痛点的做法，有没有可行性？

第一个很好理解，高管学员来上课，心里担忧的是业绩排名落后了，下半年风控可能要爆，而讲师却在讲你们要赋能团队，要用教练思维，要建立团队文化，屁股决定脑袋，他们能听进去多少，能运用多少？再先进的领导力理念，也比不上能解决学员痛点的实际做法；再厉害的讲师，也比不上其他机构学员来分享如何解决这个痛点的。

所以我们的领导力课程设计理念是没有放之四海而皆准的领导力，只有适合你公司业务的领导力!

第二个，做法有没有可行性？解决这个问题如果从领导力理论出发是无解的，再厉害的彼时彼地的理论也不知道能不能解决此时此地的业务问题。我们需要转换思路，不从理论入手，而是秉承“从群众中来，到群众中去”的理念，相信最好的解决方案就在学员中，而不是书本中。所以我们先去访谈绩优的目标学员，萃取好的可行的方法，将这些方法归纳成一套可复制的领导力模型。在课程中展现优秀做法，让学员有信心可以复制。

如何萃取这些绩优行为呢？

第一步：找到影响业绩的关键时刻

第二步：找到关键时刻下的一般行为和绩优行为

关键时刻：在高管繁忙的工作中，有哪些时刻和业绩目标特别相关？比如年初制定战略，给下级机构设定目标，提拔或撤下中层管理人员等；

关键时刻下的绩优行为：

比如：给下级机构设定目标时，通常我们认为不错的做法是领导把目标的Why，What，How给下属讲清楚，让下属认同目标。不少学员实际也这么做的。但是我们访谈发现绩优机构的行为是通过PK氛围调动，让下级机构自己找对标机构去PK设定目标，这样就极大的调动了下级的积极性，和对目标的认同感。

为了萃取这些绩优行为，我们实地走访了多家机构，访谈机构班子成员，观察职场氛围，360度访谈他们的下属，平级和上级。这样的访谈不仅能萃取出非常多的绩优行为，而且也让目标学员在课程设计阶段就参与其中，对课程的认可度大大提升。

大家可能说萃取案例不稀奇，我们都在用。

但当问到学员对成功案例的看法时：大多数反馈是看上去很有用，但细究起来案例环境和自己实际环境很不一样，最终就没用起来。而我们萃取的特色在于深入分析多个案例后，结合适合的领导力理论，提炼出可被复制的体系。最后学员学习的是这个体系，案例只是证明这个体系是可行的。

举个例子

建设团队文化。走访中我们看到A机构做绩优文化，到职场满眼看到销售排名，荣誉奖励的海报标语，团队斗志昂扬；B机构做家文化，有一致的价值观：构建团队大家庭，发展自己小家庭，团队凝聚力就很强。如果单单展现这两家机构的做法，学员会说我们也贴海报，也搞家庭日，但还是达不到期待的文化程度。而我们深入分析，会发现这两家机构是从价值观，工作行为和外在表象三个层次来构建文化，这个方法和经典的洋葱文化模型是非常匹配的，所以课程中大家学习的是这个模型，而不是贴海报。

注意这里我们和一般讲团队文化课程的本质区别是：我们不会事先认为哪个文化模型是最好的，就教这个模型。而是从当前各个机构的绩优做法出发，分析看到哪个模型更适合现状，再整合绩优行为，这样学员的理解就特别深入，也能根据模型去做自己机构的文化。

作为访谈的输出，我们为客户编制了一本绩优行为手册，包括关键时刻和这些时刻下的绩优行为，统一这些行为的领导力模型等。学员们非常喜欢这本手册，有人说就是作为案头书，有问题就到里面翻翻有什么解决方案，特别实用。

怎么结合这本绩优行为手册来设计课程呢？

手册出来后，我们先给学员的上级领导审阅，领导们对这本非常落地实战的手册赞不绝口，希望马上下发，让机构班子学习。不过我们说服了领导先等等，一定要课程和手册结合起来用，才能最大化效果。

这是为什么呢？

如果直接让学员阅读手册，大部分人会因为一些人性固有思维的阻碍而很难去运用手册里的做法。比如“高估自我”，一看内容觉得没啥特别，我也做到了。其实离做好还差很远，或者因为“归因客观”，绩优行为不错，但我这里客观条件不一样没法做。所以我们需要用体验式课程来让学员自己发现这些思维阻碍，愿意改变，然后再配合绩优行为手册就可以最大化产出了。

怎么设计体验课程？如何让高管们在这些关键时刻里，心甘情愿的觉得有道理愿意改呢？

这里我们会参考国际著名教育技术理论家和教育心理学家梅瑞尔教授的五星教学法

第一步：聚焦痛点问题

整体课程以经营沙盘呈现，痛点分布在每一轮中，按企业发展周期出现，更真实投入，比如之前说的建立文化，我们会设计一个模拟场景，机构的业绩起起伏伏，有大的方案激励的时候团队很积极做业务，而一旦政策收紧些业绩就一落千丈，甚至很多员工就跑了，而作为机构管理者因为业绩不稳定经常被上级问责。这个场景是学员们普遍遇到的难题，他们就非常愿意来讨论。

第二步：激活旧知

我们会给一些解决问题选择方向，比如优化激励方案拉长兑现周期、加强中层给员工赋能的能力，张贴海报强调长期奋斗等。大家会根据自己经验来做选择，同时也在展现自己的旧知。我们会引导大家思考他们做出某个选择背后的思维假设，有的同学是觉得员工都是被物质激励驱动的，有的觉得会下意识的把问题归咎于中层不给力。通过这些引导，大家发现了自己的固有思维和假设，旧知被激活了，才能去改变。

第三步：求证新知

我们引导大家思考这些假设在什么情况下是不成立的？为什么员工明知道加班能赚钱更多但不要加班？组织有了问题，是先找自己的原因，还是中层的原因？等大家发现自己的固有思维是需要改变了后，我们再引入建立文化的理念，看看公司里面一些持续保持绩优的机构有哪些不一样的做法，他们建立的绩优文化或者家文化是如何让员工面临业务困难时继续奋斗，而不是抱怨躺平，甚至是鸟兽散？

第四步：应用新知

大家同意了文化建设的重要性，但大部分会觉得文化建设太困难了。我们会让大家比较各个机构的做法，自己发现当中的规律，从而归纳出价值观、行为规范和外在表象的文化洋葱模型，这时候我们再下发绩优行为手册，让学员学习参考，经历了前面的思维冲击，大家能真正看到手册的价值。然后思考回去后怎么运用洋葱模型来构建自己机构的文化。

第五步：融会贯通

学员当场讨论很激动，我们会让大家现场就写下课后行动，回去要如何做。课程1-2个月后，我们去追踪大家课后行动的实施结果。

通过一些有趣的追踪方式，例如行动护照打卡，分享“烂番茄”奖等，在过程中，有些学员的行为带来了较大的正向价值，将进行二次提炼，请学员做直播分享，带动更多学员在训后做行动。

不少机构班子都兴奋的提到自己机构运用了文化洋葱模型后，绩优人员的稳定性大大提升，团队从单单讲利益的“雇佣兵”变成了有价值观的“解放军”。

学员在两天的模拟课程中，经历了近十个与工作关键时刻高度相关的模拟场景，不断的展现固有思维，变化到新思维，运用新做法，再设定自己的课后行动。全国近30家省级机构的领导班子，设置了数百条课后行动，当年的公司业绩提升了近50%。学员们反馈提到这是经历过的最实战最落地的一门课程，公司老大看到了实际的行为改变和业绩提升，给予培训部门高度赞扬。培训部门也通过这个项目获得业务部门的刮目相看，另外还参加外部评奖，就拿到了CSTD的年度金奖和最具人气奖。

这样的高度定制高管领导力项目需要培训部门有一定的魄力的，但成功后带来的收益是非常巨大的。

那么这样的项目需要什么样的投入，能产出什么样的回报呢？

首先我们看看这样的定制项目哪些投入？

第一是预算，看项目规模，几十万到上百万都有可能。

第二是组织访谈，培训部门需要组织目标学员，学员上级，乃至最高管理者进行调研和访谈。这个需要一定的组织推动力，业务部门都很忙，是不是能抽出一定的时间来配合。

第三是内容审核，定制内容需要培训部门或者找业务专家来审核内容，确保合规等。

第四是配合，培训部门也需要和我们配合一起做课后行动追踪，最大化课程效果。

大家一看这投入可不少啊，比通常培训课程事情，如筛选供应商，与老师沟通，组织课程实施等要多很多事情了。

那么我们的回报呢？

下面我们就这个高管项目来看看回报：

1. 首先看预算，给高管上课肯定不能随便找老师，最安全的是什么？肯定是找商学院啦，其实也要几十万到上百万。我们的客户之前也安排过，虽然学员反馈很好，但看不到实际结果老大是不满意的。但我们这样的定制课程项目，学员叫好，业绩提升，老大满意，单单从财务数字上的回报率就高达几十倍，更别提老大们的看法改变了。

2. 然后看组织和参与访谈，这个对于培训部门当然是需要花费一定人力的，但做访谈的同时，也是一个深入了解业务，了解管理者痛点的过程。一般省级机构班子说培训需求，也就是说几个定目标，抓执行力这样的名词，现在深度访谈，他们把自己的痛点，心得体会都讲出来，我们的培训就可以更有抓手了。而且大家不同担心班子领导会觉得浪费时间，在我们有技巧的引导下，40多个领导都兴致勃勃的分享自己的绩优做法，站的越高，其实这样的倾诉机会就越少，他们也需要倾述，需要被倾听。客户的培训部门通过深度访谈，后来和各个机构领导有了共同语言，有了同理共情，形成了良好的培训和业务相互促进的共赢关系。

3. 同时，这些目标学员参与了课程研发，到时候他在课程里面的投入度和支持度会更高。就相当于这个课程是一起跟他们做出来的产物。

4. 内容审核和课后行动追踪，也是一个让培训部和业务部门深入了解的一个过程。培训部门更加了解业务情况，业务部门也能了解培训在做什么，效果如何，如何与培训做好联动。在这个过程中，我们对培训内容如何提升业务有了更清晰的认知，也从头到尾看到了GAME设计法和五星教学法如何最终驱动学员思维转变，行动转变和业绩提升的。同时这样的项目也很容易得到外部奖项荣誉，在培训行业提升知名度。

综合下来看，我们做紧贴业务的高管领导力定制培训项目

从财务回报率上几十乃至上百倍的回报率

从组织影响力来讲培训的价值被业务部门充分认可

从自身能力来讲培训部门从找课的采购者到能治病的医生这样质的变化

从荣誉来讲也很容易获得外部各种奖项，增加行业知名度

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