【培养对象】安踏集团生产全体员工

【项目概述】

安踏集团的生产改善创新大赛旨在通过激发全体员工，特别是计件员工群体的创新能力，来推动公司迈向智能制造的新阶段。该项目以“理论赋能 + 即时实践尝试”的模式，结合比赛和激励机制，促使员工在日常工作中主动参与创新，并将创新成果直接应用于实际业务中。通过链式赋能、师徒带教孵化等手段，安踏成功地解决了专家资源有限与学员众多之间的矛盾，实现了知识无死角覆盖，为后续其他工作培养了一批长期赋能力量。首届大赛共收到近 400 个提案，其中322 个经验证可落地，助力 9 个专利孵化，预估总价值超过 600 万元人民币，并形成了丰富的案例库，直接帮助了业务实践。

【项目背景】

随着安踏集团 5.0 全球化战略的推进，作为自营工厂的集团生产已步入自动化转型的关键时期。各大生产园区在智能制造、精益生产和知识产权等领域不断涌现出新的创新目标和需求。但生产一线员工群体的创新意识和素质基础还相对薄弱，这与公司快速发展的智能化改造步伐形成了鲜明对比。员工较难跟上现场智能化变革的脚步，导致许多潜在的优势和价值点未被充分发掘。

安踏集团生产拥有近万人规模的团队，且组织出台了相关政策重奖创新改善行为，各级领导也长期强调创新的重要性，但在生产基层实际推行中仍然存在阻力，其原因主要来自以下问题：

氛围尚未形成：员工对小微创新的重视不足，认为这些小改动没有大价值，进而忽视了日常中的点滴改进机会。

技能薄弱：一线员工的整体文化素质偏低，缺乏必要的专业培训和日常带教指导，使得他们在面对创新时感到力不从心。

认知偏差：员工普遍认为创新是高不可攀的事情，只有专业人士才能做到，从而产生了心理障碍，不敢轻易尝试。

创新驱动不足：现有的激励政策偏向于大型专利，与基层员工的实际需求脱节，导致他们感受到的创新回报不足，缺乏足够的动力去参与创新活动。

针对上述问题，安踏集团生产决定启动生产改善创新大赛，希望通过刷新员工的认知，营造积极的创新氛围，提升全员的创新能力，最终实现业务目标的达成和企业竞争力的提升。

【项目设计】

一、服务业务实战，训战结合

安踏集团的生产改善创新大赛紧密围绕业务实际需求展开，通过“理论赋能+ 即时实践尝试”的模式，将创新培训与实际工作紧密结合。员工在学习后立即有机会进行实践，验证和感受所学内容，快速获得成就感和满足感。同时，比赛过程中设立定向激励机制，引导员工的创新行为精准作用于业务的重点和痛点，确保创新成果能够直接应用于实际工作中，形成训战结合的良性循环。

二、打造持续影响，年度周期性品牌化

为了确保项目的长期可持续性，安踏将生产改善创新大赛设计为年度周期性活动，逐步打造成一个具有品牌效应的创新文化标签。通过与业务部门的深度合作，项目不仅能够在短期内激发员工的创新热情，还能在长期内为员工创新能力的孵化、迭代和升级提供持续的动力和支持。每年的比赛不仅是创新的展示平台，更是推动企业创新文化的有力工具，帮助企业在智能化转型过程中不断进步。

三、创新习惯养成，基于福格行为模型

根据安踏生产员工的整体创新素质和认知现状，项目设计借鉴了福格行为模型（B=MAP），即行为 = 动机 + 能力 + 提示。通过高强度的宣传和引导，消除员工对创新的认知偏差，降低创新的心理门槛，使他们意识到创新并不难，自己也可以做到。同时，项目通过设置简单易得的奖励机制，激发员工的内在动机，鼓励他们主动参与创新。此外，项目还提供了全程的指导和支持，帮助员工在实践中不断提升能力，最终形成创新的习惯。

四、现场链式赋能，解决资源覆盖难题

针对一线员工数量庞大且基础知识薄弱的问题，项目创新性地采用了“链式赋能”模式。通过专家对班组长进行集中培训，再由班组长转训一线员工，形成了从上到下的知识传递链条。这种模式不仅解决了专家资源有限的问题，还确保了知识能够无死角地覆盖到每一位员工。同时，项目培养了一批具备长期赋能力量的现场干部，为后续其他工作的开展奠定了坚实的基础。

五、师徒带教孵化，促进经验流通

为了帮助初次尝试创新的员工克服不安全感，项目设立了提案导师制度，鼓励现场管理人员主动带教和帮扶计件员工。通过一对一的辅导，导师不仅帮助员工完善创新提案，还促进了创新经验的有效流通和碰撞。这种师徒带教的方式不仅提升了员工的创新能力，还增强了团队的凝聚力和协作精神，形成了良好的创新生态。

【项目实施】

一、赛前预热与宣传

在大赛启动前，安踏通过多渠道、多层次的宣传方式，确保所有员工充分了解比赛的意义和规则。

多媒体铺设：利用线下VI（视觉识别系统）、线上社群、微信公众号等平台，广泛传播创新理念和小微创新的成功案例，帮助员工消除对创新的认知偏差，认识到“创新不难，我也能做”。

全员宣导会：组织生产经理和管理人员召开全员宣导会，强调创新的重要性，并通过提案价值可视化的方式，让员工直观感受到创新带来的实际收益。

标杆公示：展示过往优秀创新者的案例和成果，树立榜样，激励更多员工参与。

二、链式赋能培训

为了解决专家资源有限与员工数量庞大的矛盾，安踏集团生产采用了“链式赋能”的培训模式，确保知识能够无死角地覆盖到每一位员工。

专家培训班组长：邀请内部专家对班组长进行集中培训，传授创新工具和方法，提升他们的指导能力。

班组长转训员工：经过培训的班组长再将所学内容传递给一线员工，形成从上到下的知识传递链条。这种模式不仅解决了培训资源不足的问题，还培养了一批具备长期赋能力量的现场干部。

持续反馈机制：在培训过程中，设置实时反馈机制，确保每位员工都能得到及时的指导和支持，帮助他们快速掌握创新技能。

三、实战阶段：提案提报与实践

在比赛期间，安踏通过多路径的提案提报渠道，确保员工随时随地可以提交创新想法。

多渠道提报：员工可以通过扫码、发消息、微信公众号平台等多种方式提交提案，方便快捷。

全程护航：为每个提案配备导师，提供一对一的辅导和反馈，帮助员工完善提案内容。对于可行的提案，业务部门会立即给予积极反馈，确认其价值；对于需要改进的提案，评委将提供具体的改进建议，确保提案能够最终落地实施。

即时奖励：设立简单易得的限量奖项，如提前50名提报的员工即可获得奖励，激励更多员工积极参与。同时，优秀的创新者将被纳入企业培训课件，成为新员工和进阶培训中的学习对象，进一步扩大影响力。

四、赛后落地与成果推广

比赛结束后，安踏集团生产注重将创新成果转化为实际生产力，并通过多种方式推广成功经验，确保项目的持续影响力。

业务落地反馈：对于已验证可行的提案，业务部门会迅速将其应用于实际生产中，确保创新成果能够真正发挥作用。同时，项目团队会定期跟进提案的实施效果，收集反馈意见，帮助员工不断优化创新方案。

案例库建设：将优秀提案整理成案例库，供其他员工学习借鉴。这些案例不仅涵盖了具体的创新点，还包括了实施过程中的经验和教训，为后续的创新活动提供了宝贵的参考。

表彰与奖励：通过结案表彰大会，公开表扬表现突出的创新团队和个人，增强员工的成就感和荣誉感。同时，优秀创新者将有机会获得更多的培养和发展机会，成为企业未来的创新骨干。

【项目成果】

一、创新意识广泛启蒙，全员参与度显著提升

通过首届生产改善创新大赛，安踏集团生产成功地在全体员工中植入了创新意识，打破了以往对创新的认知偏差。近9000名员工接受了创新知识启蒙培训，覆盖率达到 100%，形成了积极的自主创新氛围。特别是计件员工群体，原本被认为创新难度较大的他们，在比赛中积极参与，提交了 103 个直接提案，展现了巨大的创新潜力。这种广泛的启蒙不仅为后续的创新活动奠定了坚实的基础，还激发了更多员工主动参与创新的热情。

二、创新成果丰硕，直接助力业务发展

首届大赛共收到近 400 个提案，其中 322 个经验证可落地实施，预估总价值超过 600 万元人民币。这些创新成果不仅涵盖了生产设备的改进、工艺流程的优化，还包括了多个专利的孵化，直接推动了业务目标的实现。例如，鞋材现场员工提出的“倒转流水线”方案，零成本解决了旗舰产品创 3.0 跑鞋大底烘箱长度不够的问题；一位现场管理者发明的自动冲裁机通用刀模，实现了“一模多用”，极大降低了换新成本，并将经验赋能至供应商。这些实际应用的创新成果不仅提高了生产效率，还为公司带来了显著的经济效益。

三、培养了一批创新标杆，形成良性循环

首次大赛成功孵化了 73 位现场干部赋能能力，他们成为了后续创新活动中的核心力量，能够持续带动其他员工参与创新。同时，大赛还涌现出了一批优秀的创新标杆个人和团队，他们的成功案例被整理成课件，纳入新员工培训和进阶培训中，供他人学习借鉴。这些标杆不仅为其他员工树立了榜样，还促进了创新经验的有效流通，形成了良性的创新生态。此外，优秀创新者获得了更多的培养和发展机会，成为企业未来的创新骨干，进一步推动了创新文化的传承与发展。

四、制度化建设，形成长效机制

基于大赛的成功经验，安踏集团生产总结了一套行之有效的创新培养模式，并将其制度化，助推各业务大区制定具有自身特色的创新激励制度与政策。例如，MES系统的普及应用、现场干部现代管理思维的革新以及生产质量意识的强化等，都是通过这一机制得以推广和落实的。这些制度化的措施不仅为企业的智能化转型提供了有力支持，还为后续的创新活动提供了可持续发展的保障。
（案例分享：宁瑞冬，来源：《CSTD2025中国企业学习蓝皮书》）