促动师的英文Facilitator最早就翻译为主持人。所以，“中立的主持人”就是促动师的原始角色定位，“派对的主人”和“团队教练”是更细化、分层次的解读。

从本质上看，促动师从扮演中立的角色开始，帮助团队明确目标，关注团队讨论的流程（而非讨论的内容），并将着力点放在探询上，营造心智改变的场域，引导团队质疑反思，并达成共识——共同的行动。

做中立的主持人：流程专家

行动学习流程技术的本质就是重新构筑团队之间的对话流程。“流程专家角色”四大要点：DESK

在任何一个组织中，团队之间的对话都是必不可少，且极其重要的。除了一对一的对话外，大部分对话是以一对多和多对多的形态出现的，会议、培训是其中最主要的形态。培训转化率低是世界级的难题，会议无效、低效更可以说是宇宙级的顽疾。

通过技术解决会议低效、培训转化率低等问题是一条可行的路径，促动技术和促动师由此诞生。

从促动技术的角度看，对话要高效，有三个基本条件：

其中，悬挂思维假定最难，也最重要。

在现实生活和工作场景中，每个人都认为“眼见为实”——相信自己所看到、所听到，甚至所推理的就是事实，而这很可能就是个人和组织的盲点。

悬挂思维假定就是让所有人将自己认为的“事实”当作“假定”悬挂在大家的面前，先不做预设的判断，让其他成员更清楚地看见自己的假设，而且可以对照自己的假设和别人的假设，从中看出不同的思维方式和角度。这样大家可以彻底开放地探讨，进行高效的沟通，更靠近事物的本质，达成真正的共识。

这也是一种视彼此为学习伙伴的心态。戴维·伯姆在其《论对话》中提到：学习伙伴关系并不是要赞成或持有相同的看法，其真正发挥力量反而是在看法有差异的时候。

真正形成视彼此为学习伙伴需要一种氛围，营造这种氛围的人就是促动师。如果有一个中立的第三方主持对话，通过会谈流程的设置和语言明示或暗示大家要视彼此为学习伙伴和悬挂思维假定，对话一定会更顺畅和有效。因此也可以说，视彼此为学习伙伴是悬挂思维假定的心理基础，促动师的参与是视彼此为学习伙伴的物理基础。

事实上，团队对话（沟通）的流程技术，就是促动技术（facilitation skill），而团队互动及深度沟通、协作的会议形态称为工作坊（workshop），项目化运作的一连串工作坊就是行动学习（action learning），在对话过程中的主持人就是促动师（facilitator）。

对话能力对于个人而言，是其成长过程中最重要的一个方面；对于社会而言，一旦失去对话的能力，就只剩下各种不协调的声音彼此较劲，互辩输赢。无论个人还是组织，倘若没有对话，不仅彼此的交流无法深入，也找不出超越本位看法与私利的深层意义。由此可见，做中立主持人的角色至关重要。

中立的主持人很多时候像是一个裁判，设置和掌控团队对话中的规则。裁判给红牌需要掌握一定的度，促动师的中立也同样需要掌握一定的度，这个度不是要破坏规则，而是要为良好比赛奠定基调和氛围。

做派对的主人：让参与者真正参与

促动师除了是中立的主持人，还必须是派对的主人，让与会者真正参与进来是重要的前提，“参与的力量”是一个比“对话的力量”更原始的力量。

促动师主要是通过流程来营造开放讨论的氛围，从而解决这两个团队沟通的心理障碍，但作为关键的主持人角色，不仅是要保持中立，还要像派对的主人一样关注、关心每个参与者，这也是至关重要的角色。

“派对主人角色”五大要点：STEPS

要让团队沟通高效，我们首先要让所有人参与进来，而参与最大的障碍是“习惯性防卫”和“习得性无助”，这是促动师最大的两个敌人。

习惯性防卫是人的本能，是指为使自己或他人免于说真话而受窘或感到威胁而形成的一种根深蒂固的习性，通常表现为“说实话的恐惧”或者“自设的保护壳”。由于习惯性防卫，使团体成员之间形成一道屏障，阻碍了成员的交流和沟通，难以共同学习。

习惯性防卫有两种表现：一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想法，怕受到攻击；二是有些人觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。

“习得性无助”是美国心理学家塞利格曼1967年在研究动物时提出的。他用狗作了一项经典实验，起初把狗关在笼子里，只要蜂音器一响，就给以难受的电击，狗关在笼子里逃避不了电击。多次实验后，蜂音器一响，在给电击前，先把笼门打开，此时狗不但不逃而是不等电击出现就先倒在地开始呻吟和颤抖，本来可以主动地逃避却绝望地等待痛苦的来临，这就是习得性无助，其定义是指通过后台学习形成的一种对现实的无望和无可奈何的行为、心理状态。

做团队教练：秉承4大信念

中立的主持人和派对的主人两者既互补又有冲突，促动师要扮演好这两个角色需要细细揣摩，并在实践中体悟。然而，促动师还要扮演第三个角色：团队教练。“团队教练”三大角色要点：BIG

美国培训认证协会（AACTP）认为，促动师需具备以下四大信念：

1. 每个人都有因固有的心智模式而导致的盲点；

2. 每个人每个组织才是自己领域的问题专家；

3. 团队的氛围对个体的心智改善有巨大的影响力；

4. 促动师可以通过流程技术营造团队氛围促进质疑与反思，引发心智改善。

实际上，这四大信念就是促动师对自己要面对的所有问题、所有人和所有组织的基本假设。但是，促动师所面对的问题是没有现成的答案的，所以，促动师要通过中立的流程激发参与者的高度参与意识和内生智慧，引导大家开放探讨，达成共识并实现组织目标。

在这个过程中，促动师的教练角色就体现在根据组织目标设计相应的流程、在流程中自然而然地揭示个人和组织的盲点、提醒参与者关注目标不要偏题、营造改变的氛围和场域。

只有当促动师明晰了自己的角色定位，扮演好三种角色，才能更好地理解和执行促动师的三个准则。

第一，不提供个人的想法，而是向大家提供系统的结构化的会谈过程和工具；

第二，不去赞同或否定某个观点，而是确保每位参与者的心声能够被其他人听到；

第三，不对结果作出决策，而是支持参与者厘清自己的努力目标并制订出行动计划。

庖丁解牛剖析流程背后的原理

行动学习区别于PDCA等传统管理技术的机理就是群体动力学，也叫团队动力学。其创始人勒温认为，个体的行为是由个性特征和场域（指环境的影响）相互作用的结果。体现在技术上，就是行动学习的流程在原来管理技术理性的基础上增加了另一条感性的主线——特别强调环境氛围的营造和学员的互动参与。

然而，行动学习流程中感性环节的目的是什么？是为了热闹、新鲜、互动、创新，还是集思广益？如果老板说，“不要搞这些花里胡哨的东西，我只要解决问题”，员工也对这些复杂的流程失去了新鲜感，那怎么办？

企业应该是效率组织，如果会议、培训、工作部署能解决问题，当然就不需要运用行动学习工作坊。因为行动学习要解决的一定是需要团队集思广益和创新才能解决的难题，需要用一些比较复杂的感性和理性结合的流程。

行动学习经典的“欣赏式探询”工作坊包含四个步骤：发现（Discovery）、梦想（Dream）、设计（Design）、实现（Destiny）。很多行动学习促动师在引导这个流程时总觉得效果不理想，每个步骤都是让参与者画图、陈述，参与者开始都觉得新鲜，后来都烦了，为什么？因为他们没有领悟在运用任何一个流程时，须先要思考每个流程（步骤）背后的群体动力学原理。

“欣赏式探询”工作坊通常适用于组织遇到困境甚至丧失信心的时候。

第一个步骤是“发现（Discovery）”，其目的在于唤起大家积极的情绪，手段是引导大家回忆、挖掘组织中的闪光点，并通过画画的方式触发右脑思维，小组分享引发团队共鸣，其效果一定比单纯的领导动员讲话好。

第二个步骤是“梦想（Dream）”，即趁热打铁，进一步引导大家思考——困境中的组织还有梦想吗？梦想是什么？营造一种团结向上的氛围，最终描绘组织的共同愿景。愿景可以是“公司上市”，也可以是年底目标达成后的“马尔代夫游”，这取决于组织者、参与者的考量和引导者的引导。

愿景

第三个步骤是“设计（Design）”，即回归现实，脚踏实地地设计可以真正引导组织实现愿景的路径，这个路径可以是新的商业模式，也可以是新的组织架构、新的产品设计等等。

任何组织在处于困境中和变革之际都会想到重新“设计”，但重新设计就意味着组织内资源和利益的重新分配，必然会引发大量的矛盾，最后往往无疾而终。“欣赏式探询”工作坊流程的巧妙之处就在于先通过“发现”环节承前启后，再通过“梦想”环节引导出共同愿景，这样在第三个步骤——“设计”时，很多矛盾就已经化解于无形了，这就是群体动力学原理的运用。

第四个步骤是“实现（Destiny）”，目的是要将“设计”变为计划和行动，大家群策群力共同制订计划、部署行动，实现共同愿景。

这四个步骤中，前两个感性，发散再发散，后两个理性，聚焦再聚焦，大开大合，一气呵成。这就是行动学习工作坊的魅力所在。您是否有“庖丁解牛”的痛快感？

美国培训认证协会（AACTP）总结了促动师的四大信念：

• 每个人都有因固有心智模式而导致的盲点；
• 每个人、每个组织才是自己领域的问题专家；
• 团队的氛围对个体的心智改善存在巨大影响力；
• 促动师可以通过流程技术，营造团队氛围，促进质疑与反思，引发心智改善。

所以，促动师“有剑”和“无剑”的原则就在此：相信“每个人、每个组织才是自己领域的问题专家”，这是无剑；相信“促动师可通过流程技术，营造团队氛围，促进质疑与反思，引发心智改善”，这便是有剑。

为什么行动学习与促动技术这么牛？

西南航空公司连续31年盈利的西南航空公司开发的“绩优关系”

西门子公司通过组建行动学习团队，把问题交给了自己的高潜力领导人才，一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。

GE通用电气杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习(Action Learning)，从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。

此外，联合国前秘书长科菲·安南、波音首席执行官麦克内尼、摩托罗拉大学（中国区）校长闫晓珍、管理大师彼得·德鲁克都是“行动学习与促动技术”的粉丝。

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