【案例】贝特瑞新材料：高潜骨干管理转身赋能项目:周立孚

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【案例】贝特瑞新材料：高潜骨干管理转身赋能项目

周立孚

CSTD人才发展平台

2024-04-17

为响应公司快速扩产对基层管理人员缺口的需求，应对业务前方“有人用”“人好用”的人才痛点。贝特瑞在2021年开展了为期6个月的高潜骨干管理转身赋能项目，在总部及周边地区选拔约四十位高潜业务骨干参与本次培养项目。此项目亦为当年公司重点人才发展项目。

本项目通过多种学习技术结合交付以提升学员的管理意识和管理准备度。经历项目培养后，学员能够运用所学的管理方法、工具优化现有的工作任务管理与自我管理行为，以更有质量、有效率地完成任务；能够通过增强沟通能力与人际影响力赢得与他人的由衷合作，促进工作环境氛围的提升及合作的成效；通过思维类的工具方法提升思维能力、分析能力从而能够协助推动团队创新与变革。

项目最终为公司输送了一批优秀的后备基层管理人才，成为公司后备基层管理人才培养体系的标杆项目。

【培养对象】具备管理潜质的年轻业务骨干

项目背景

贝特瑞成立于2000年，隶属于上市企业——中国宝安集团股份有限公司。贝特瑞是一家锂离子二次电池用正负极材料专业化生产商，是集基础研究、产品开发、生产销售于一体的国家级高新技术企业。伴随着新能源革命和双碳政策的大时代下，贝特瑞凭借自身的实力与积累在营收、产能和规模上都持续且快速地增长，而这对组织与个体的能力发展也提出了更高的要求。因此，贝特瑞在激烈竞争中持续保持并扩大优势，对应在人才培养端则需加快布局关键业务、关键群体、关键能力的培养项目。其中，中基层管理者的培养与储备则是“人才培养体系拼图”的重要一块。

近年，贝特瑞不断完善人才发展体系，逐步搭建从高潜到高管的完整培养通路。其中针对后备的场景推出了“潮涌计划”--后备管理人才培养项目。而面向非管理序列业务骨干的“潮涌·后浪班--高潜骨干管理转身赋能项目”在2021年首次启动。项目主要实现两大目标，第一个是“有人用”，通过本项目更好地储备有管理潜质的年轻骨干，进行前置培养及观察，支持各基地产线扩张及产能提升对外派干部的需求;第二个是“人好用”，以提升业务骨干向基层管理人员转身的准备度为前提，对其执行力、思维力、影响力进行赋能，并通过持续的行为影响使其形成持续改善的习惯。

项目设计与实施

为了更精准地设计及交付，本项目在立项之初就针对目标人群的培养需求进行调研与分析。调研分析主要包含3个维度。第一，集中薄弱项：通过分析现有基层管理干部的管理数据（如Q12、360°胜任力评价等），洞察基层管理者管理能力的集体薄弱点，当后备骨干未来需要管理转身的时候应该特别关注；第二，标杆参考：通过访谈等形式提炼绩优标杆基层管理者的人群画像及关键管理行为，作为选拔及学习实践的参考；第三，内萃外取：在历年重要领导的管理理念分享中萃取对于基层干部的要求、对外部标杆企业的人才培养项目做法取经并因地制宜借鉴，最终以敏捷建模的形式搭建本项目的4“I”模型，并用该模型指导整个项目的内容设计、交付实施及效果评估。

4“I”模型是以培养业务骨干更快、更好地做好管理准备为目的，以提升学员执行力（Implement）、思维力（Ideation）、影响力（Influence）为驱动，通过不断地持续改善（Improvement）形成螺旋成长循环。

项目基于4“I”模型设计完整的学习体验，整体以“测、学、练、考、评”五个阶段推进，并在其中结合评鉴中心、行动学习、IDP（个人发展计划）、间隔式学习、OMO（线上下混合）学习模式等多种学习技术与手段以巩固培养效果。

我们希望“合适的人在合适的时间学习合适的内容得到合适的成果”，因此在每个阶段的交付中均设置了一些设计来确保每个阶段的结果可达到我们的预期。

一、潜力筛选阶段：如何将选拔合适的学员？

1.自主申报：学员的学习意愿与态度对项目的成功有重大影响，为避免“抓壮丁”的情况，人才发展团队对项目进行内部宣传，以员工自主申报为统一的报名入口，确保是本人意愿驱动。

2.评鉴中心：有意愿但是否合适？项目希望学员是具备管理潜质的，因此，我们通过引入评鉴中心的一些方法对学员的个性、潜力及组织认同度进行评估。首先通过直接主管与部门长的评价确认组织对其的培养方向；其次通过潜力测评、BEI结构化面试（题本以4“I”模型开发）、无领导小组（观察4“I”维度中行为的表现点）等评鉴方式综合评价。最终将各结果换算量化得分，选拔出定选的学员。

同时，在这看似“有难度”的选拔过程中，也发挥出“登门槛效应”的作用。学员往往会更愿意投入到学习中，因而出席率、作业完成率、中途退出人数等数据亦比以往的项目有所优化。

二、知识传授阶段：场景化、重引导、多启发

1.行动学习：实践线的小组课题任务以行动学习作为引导方式，以群策群力、复盘等促动技术为主。相比于实践课题取得成果，项目更着重让学员们掌握“群策群力是如何组织团体讨论共创”“如何带领团队成员依据复盘画布的流程主持复盘”，并引导学员思考未来如果带团队，在哪些场景可以用到上面的促动技术以增强自己的领导力与影响力。

2.个人商业模式画布：通过将自己比作一个公司，以商业模式的逻辑去思考如何能够更快更好地进行管理转身。引导学员思考在业务骨干以及基层管理者之间，在客户细分、价值主张、客户关系、渠道通路、关键资源、关键行动、重要伙伴以及自身的成本与回报等不同模块会有哪些变化，其中产生了哪些差距。再通过IDP（个人发展计划）的制定来引导如何加快缩小这些差距，以达到加速管理转身速度与提高管理准备度的目的。

3.建立职场竞争力：围绕4“I”模型的软技能要求，分别针对建立自信、沟通、人际关系、正向情绪、领导力等五个维度设计学习内容。学员通过了解绩效改善循环来避免“知识陷阱”、学习如何以友善的态度开始与他人达成由衷的合作、通过肯定来激励他人等多种实操性强的知识、工具与技能。并且，课程会持续引导学员思考当下我们采取什么行动可以改善现状、当成为管理者后又该如何运用。

三、刻意练习阶段：通过间隔式学习，促进将“知道”变为“做到”

在交付周期上，项目运用间隔式学习模式帮助学员对所学内容进行刻意练习，以此来提升学习吸收效果。如《建立职场竞争力》课程的设置为每周半天集中学习，连续6周，每次课程内容不会太多，但每次课后都会布置实际运用的任务，让学员回到工作场景中运用。如在学习如何赢得合作的原则时，会布置学员在接下来的一周里，在有需要与不同部门的同事进行沟通合作的时候，刻意运用学到的原则，下周回来上课再作运用报告。同时，讲师会根据学员们的运用情况给到反馈，帮助其强化与持续改进。学员持续实践加上讲师的正向反馈更有利于学员将“知道”变为“做到”。

四、效果强化阶段：兼顾“情绪线”的强化

在追求一个培养项目中有多少“干货”的同时，也不能忽略“情绪价值”的重要作用。营造“峰终效应”的体验感，有助于学员强化对学习项目的认同与情感连接，从而达到项目对其持续深远的影响。峰终体验的例子如下：

1.赞美的情感表达：赞美是具有力量的，学会正确赞美也是激励团队的重要方法。在《建立职场竞争力》中的其中一讲，学员们要尝试通过发现他人身上的特质来肯定、赞美对方，并通过撰写赞美卡及给予真诚的赞美与肯定。现场感动而热泪盈眶的不在少数，感动的情绪达到峰值。通过他人的肯定，学员也进一步建立起自信。同时，互相的肯定也加强了大家的情感连接。在回到工作后的跨部门协作中，往往同学之间的合作变得更加顺畅。

2.毕业展会激发活力：项目舍弃传统的汇报式结营仪式，将结营汇报改成“模拟展会”的形式进行。每个小组就是一个“参展商”，展位由各个小组自行布置，并且要求学员将所学的工具、方法、知识用图像展示出来，站台桌上则打印着每个人的作业集。领导及嘉宾们则是逛展会的客户，手里握着积分票，自由来到每个小组前，对哪一个学习成果感兴趣就可以让对应的学员进行讲解，而学员分享的收获在之前已经经过结构化表达辅导。来宾听完觉得不错，即可以把手上的票投给相应的展位。这样做的好处显而易见，一是整个场子活了，氛围十分热络；二是每个领导、嘉宾都能听到学员如数家珍的学习成果，对于培养内容扎实程度、收益自然了解更深更认可；三是学员们整场活动基本上都在为人才发展团队的工作进行“背书”，收益一举多得。

五、结果运用阶段：评培结合，在机制上加速

在学习成果及人才发展的评估、运用上，除了相应的考核机制、考试环节外，对于培养结果的运用，项目也进行了与任职资格等机制的结合，帮助学员职涯发展提速，像是去游乐园使用“绿色通道”能够比一般游客更快体验到游乐设施一样。绿色通道主要体现在以下三个方面。

第一，本项目为成功毕业的学员专门开通任职资格评审专场，通过评审者将直接认证为管理一级（即主管级），取得管理一级的任职资格，更有助于后续管理岗位的提拔，如对应管理岗位出现空缺时，优先晋升本班取得管理一级任职资格的毕业学员；

第二，毕业学员将纳入人才池储备，优秀毕业学员将保送上一梯队人才培养项目，即“潮涌计划——中层后备班”，加强学员的荣誉感；

第三，在后续各类培养专项，如内部讲师等重点培养项目资源会优先倾斜本班毕业学员；轮岗、外派等培养方式也会依据需要优先考虑。

通过上述的设计点，整体项目顺利交付。在后续对学员的跟踪回访中，项目组也得到不少积极的反馈，认为项目的体系性、内容的专业度能够很好地赋能大家开展管理工作。

项目成果

本项目历时6个月，最终项目成果获得了内外部的一致认可。

从学习反应及知识掌握程度评估，项目NPS净推荐值为90.09%，为当年公司评价最高的培养项目。所有毕业学员均完成所有课堂任务与作业，几乎全员通过知识测试、小组均完成行动课题制定与策略执行并达到预期效果。

在针对行为层面的后期跟踪访谈评估（评估频率为：项目结束后一个月内的焦点小组访谈、半年/一年后的全员/抽样访谈）中发现，学员们仍高频地使用课堂上所学习的知识、工具、方法来处理日常工作中的业务与管理问题。可见项目的设计降低了学员学以致用的门槛，更容易跨越知识陷阱。

在组织层面上，储备了一批有潜力的后备基层骨干，并且向公司输送了一批基层管理人才。毕业学员的管理一级任职资格认证通过率达到72.7%，毕业学员18个月内晋升率为52%，对一线管理者的缺口进行了有效的补充。随着项目持续的迭代与优化，“后浪班”“潮涌计划”等培养项目均已成为公司内的品牌培养项目，未来将为公司赋能更多后备管理人才、传承企业文化、提升组织效能。

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