黄钦东：担任企业学习设计大赛评委有感——运营过重、价值有限
上个周末做了一天的CSTD第七届企业学习设计大赛复赛评委，一口气看了17个学习项目。
我的职业生涯早期是从事培训和测评相关的工作，但最近这些年主要负责的是人才发展TD、组织发展OD和HRBP管理工作。虽然不具体做培训或学习发展已有多年，但这次回过头来看这么多学习项目，还是有很多感慨。
这次看的项目主要分两类：干部梯队培养和专业人才能力提升。针对每一个参赛的项目，我们几个评委都做了专业且认真的点评和反馈。我把我的评审意见和建议整理归纳了一下，在此与更多的同行朋友进行交流。
为了方便描述，我把企业大学、学习发展部、培训部都统称为LD。
下面我先说一下所观察到的普遍存在的共性问题，再说一些还不错的思路或实践，最后给LD经理几点建议。
--共性的问题/现象--
1、项目的目的/目标不清晰
相当多的项目在介绍目的或目标时，都是用的定性描述，这就存在两个显而易见的问题：一是项目设计缺乏针对性和牵引，二是项目成果/效果无法客观衡量。
在目前经济下行和行业周期的大环境里，企业对学习发展工作的投入度并不太十分友好，有限的资源应该得到充分利用，目的/目标不清晰的项目应该尽量避免。
2、对需要提升的能力定义不精准
不管是干部梯队人才或是专业领域人才需要提升的能力点，都不应该是泛泛的、通用的，应该根据业务发展和组织发展的实际情况来阶段性定义。
比如一说到干部梯队培养，就拿着10多门市面上最常见的课让大家上；一说到某个专业领域的培训，就把这个领域的知识点都全部学一遍。
在这个方面，我的过往经验是，对绩效考核、晋升、人才盘点中的评价信息进行整合分析（这些信息代表着公司中高管/组织对人才的阶段性要求），识别出相关人群在当前和未来阶段急需提升的能力点，然后围绕这些点进行能力提升或学习项目设计。
3、项目设计过于复杂、运营很重
不少学习项目由于业务输入较少，导致LD经理往往容易按照自己的专业思路来设计项目，把项目的过程设计得非常复杂，若干的阶段、丰富的学习内容、多种学习形式、复杂的学习积分、全渠道宣传推广、繁重的作业设计、各种激励手段和机制……真的是热闹非凡。
我发现项目运营是很多LD经理思考最多、用力最猛的环节，大家都在拼命的“卷”。但除了累，LD经理们会很有价值感和成就感吗？千万别用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰哦~
4、对学习效果的衡量重过程、不重结果
绝大多数的学习项目在评估效果时，依然是组织了多少场活动、多少人次参加、一共多少学时、多少管理者参与授课、开发了多少门课程、学员的满意度是多少分……
这些都是特别过程性的结果，这些数字只有LD经理才会在意，业务高管根本不关心。
所有学习活动的目的，都在于帮助学员改变思维和行为、提升绩效水平，进而对业务发展和组织发展产生影响。
比如对一个干部梯队培养项目的效果衡量，可以先通过面试、述职、情景模拟等方式评估学员群体的待提升能力点的变化，进而综合确定继任梯队名单。进入这个继任名单的人数和质量（继任准备度），才是衡量项目成果的结果性指标。
5、对业务或组织的影响不直接
这点是几个评委比较一致的感受。很少有项目能够清晰直接的体现出对业务或组织的影响。即使有些项目有这方面的描述，但是也比较牵强，缺乏逻辑性。
背后的原因，我自己的观察是LD与业务和组织的割裂性，从HR体系的组织架构设计上就决定了这种割裂性。
在很多公司，LD是独立的COE部门，与TD或OD平行。在HR体系里，相对更了解业务的是HRBP，更了解组织的是TD和OD。而LD就比较尴尬，基本无法直接接触到业务和组织的信息。要么被动接受HRBP、OD/TD的需求，要么自嗨于各种学习技术和运营活动。
长期以往，LD便逐渐丧失了了解业务和组织的意识和能力，进而丧失了在学习项目中设置关联业务和组织的结果性指标的勇气。
--做得好的--
1、项目设计的逻辑是从业务到组织能力
有个专业能力提升类的项目让评委惊呼很亮眼。在立项阶段，LD经理就能够对业务战略进行解码，拆解出相应的组织能力，然后分析出其中急需要提升的重点能力，并基于此来设计学习项目。这个从业务到组织能力再到能力提升设计的逻辑就比较严谨。包括后面的项目运营以及复盘总结，看得出来，这个LD经理离业务是比较近的。
2、整合HR体系相关资源
有个基层管理者管理转身项目，LD经理很会整合资源。
在项目设计阶段，LD经理与HRBP一起访谈调研出基层管理者的典型管理场景；在课后实践阶段，推动HRBP对学员的管理实践给予支持与反馈；结业答辩阶段，引入HRBP作为评委。
这个LD经理意识到类似的管理能力提升项目，最终的受益者除了学员及其直接上级外就是HRBP。只要学员的管理能力提升了，对学员的管理压力就会大大降低。作为HR体系内的核心受益方，把HRBP充分involve进来的做法很聪明。
另外，这个项目还将学习机制与晋升等人才发展机制相关联，明确结业答辩不通过的学员不予晋升。这样的机制对学员既是压力也是动力，能有效激发学员的学习意愿。
3、将学习项目与日常业务工作相结合
有个线下体验店服务质量提升的学习活动，LD经理通过以练代训的策略，将新的服务行为规范、流程、标准，在授课讲解之后重要求在体验店实践，并通过多阶段/高频次的管理者/讲师入店检核及针对性辅导的方式，将学员的学习和实际的日常工作以及管理者的日常管理工作进行了紧密的关联，迅速提升了学员和体验店的服务质量。
4、疫情下在线学习工具使用探索
最近几年，受疫情的影响，大量的线下培训活动被暂停，但能力提升的需求却依然广泛存在。如何提升在线学习效果是LD经理面临的核心挑战之一，很多LD经理都在积极寻找有效的在线学习工具/系统/平台。
这次有个共创技能提升的项目，除了引入专业的机构进行共创技能、工具、流程的讲授，还引入了在线会议系统和在线白板系统（可多人在线协同共创），极大的方便了学员的课后演练、促进了技能的掌握和巩固，获得了超过线下培训的效果。
--对LD经理的建议--
1、目的性：所有的学习项目应该都是为了解决业务或组织问题
文章开头提到，常见的学习项目分两类：干部梯队培养类和专业人才能力提升类。
其中，干部梯队培养解决的是组织问题，关键是实现内部人才的供应，所以这类项目的目的或衡量这类项目的关键成果，应该是为组织中的关键岗位供应了多少合格或优秀的人才。而专业人才能力提升解决的是业务问题，且是当前或未来一段时间的业务问题，所以这类项目的目的或衡量这类项目的效果，应该是看这些业务问题是否被解决。
比如一个针对销售人员的学习项目，立项的原因可能是整体/人均销售业绩的下滑，如果能诊断出导致业绩下滑的关键能力短板（原因也可能与能力无关，这个需要深入诊断分析），那就针对这个能力点的提升设计学习项目。最终效果的衡量不能主观的感觉能力是否提升，而是看销售业绩是否得到改善。
2、完整性：从完全聚焦“过程运营”到更关注前期的“项目设计”和后期的“问题解决”
如果把一个学习项目分为前期的立项和设计、中期的运营、后期的成果落地跟进三个阶段。按照微笑曲线理论，价值最丰厚的阶段集中在价值链的两端，即立项/设计和成果落地跟进。
在前期的立项和设计中，关键是找准学习项目要解决的核心问题，这需要对业务和组织有足够深的了解。如果能力暂时达不到，也可以和HRBP、TD、OD协同。
而后期的成果落地跟进，才能体现项目的真正价值。比如很多学习项目都有一些与学员实际工作结合的课后作业，或是学员在课堂上共创出来的一些实际业务问题的解决方案。如果学习项目能有机制（比如与运营管理部、战略执行部、PMO等部门合作）去推动一些优秀作业或方案的落地，并追踪落地效果，那这样的学习项目会更有价值。这些工作可以和学员的HRBP、管理者协作。总之，不能是过程热闹一下就结束了。
可能有人会说，这岂不是大大增加了项目的周期和难度吗？是的，所有正确的事情都很难。
3、系统性：积极融入人才发展/TD、组织发展/OD、HRBP大体系中
前文提到，HR体系组织架构的设置很大的影响了LD对业务和组织的了解。所以，要么对组织架构进行重新设计，要么LD就主动的把自己融入TD、OD、HRBP的体系里。
对于HRBP这个资源，上文也提到了，LD经理可以设法involve进项目的各个环节。而TD的晋升、人才盘点等机制，OD的干部管理等机制，都可以与学习项目关联。LD可以更加主动的多与TD、OD、HRBP等部门沟通和协作。
4、整合性：把学习项目融入日常业务管理中
工学矛盾始终是很多学习项目的核心挑战之一。太多的学习项目设计得过于复杂，大大占用了学员的工作时间，矛盾不可避免。
所以，一方面一定要明确项目的目的/目标，做针对性的项目设计，避免一切与实际工作弱关联或可有可无的内容和形式。
另一方面，现在很多企业都在践行“训战结合”、“以练代训”的模式，把学习内容和阶段性的实际工作重点紧密的结合。从成人学习理论来看，以解决实际问题（尤其是工作难点、痛点、卡点）的学习项目才会更吸引学员的关注和参与。
同时，无论是战是练，都需要把学员的管理者involve进来，只有他们才能在日常工作中观察、辅导学员。管理者的参与直接决定了这些训战项目的效果。很多学习项目都以有多少高管参与授课为傲，但如果把能否involve学员上级全程参与学习项目作为衡量因素，那才是真的牛~
从事组织与人才发展工作十多年，亲历了LD的发展历程。目前来看，在学习技术、项目运营等方面确实有很大的进步。但在与业务和组织的结合方面，还是有很大的提升空间。建议LD们能跳出LD的专业“深井”，多站在业务和组织的视角去思考LD工作。我们一起继续加油！
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学习项目
黄钦东
2022-11-18
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