一些成长期企业或具有一定规模的企业，经常会提出疑问：
企业已经规模不小了，我们不得不从人力资源部分离出组织部，组织部听人说就是“干部”部，是这样的吗？
小米在刚上市后，雷军就提出小米成立组织部，以及华为和阿里这些企业多年组织部声名在外，组织部是成熟组织必须的吗？
到底组织部是什么？
组织部能够为组织输出什么？
今天在这里分享一下我的实践经验。
01.目标明确——Everything For future
组织部负责的是整个组织的能力指标：如组织能力是否支持经营的永续性，整个组织技术、产品、服务是否具备延展性，可延续性，以及整个组织人才是否具备竞争力、吸引力，文化的可持续性和不被稀释。
这些都是非常软性的指标，但非常重要。
所以，组织部并不好做。
组织部更多的将原来分解到事业群和线的业务与人联动起来，起到为整个组织储备能力的作用。
如果把各事业群和业务线比作单独军团的话，军团打仗一旦打起来，就会容易出现整个组织目标被遗忘和丢失，所以，组织部就是确保仗打赢了。组织部还能在大家低头拉车的过程中，储备和培养出抬头看路的能力，确保这个组织既能打仗，又能治国，Everything For future。
所以，组织部的重要性体现在在组织里非常重要的功能和系统能力。
很多中国企业是研究了近代我党发展历程和美军联合作战机制，以及考察了电子化时代的军校教育，推出了自己的组织部。
如果说，事业群和业务线背的是当年营收和结果，而组织部日常的运营是确保企业未来3-5年的能力和目标的可实现性。
02.组织部≠“干部”部——人与业务兼重
组织部又必须做得融物细无声。
组织部是一个相对对象松散的组织，即使实体的组织部也是一个相对运营功能与设计功能比较明显，而非过多显示权力的部门。不能过于强势干预业务，又是关键决策和人才部门。
阿里会把晋升、激励一定level的管理放到组织部，这样组织部就可以虚实结合。
建立组织部要视组织的发展阶段，内部管理基础，业务规模等可深可浅，并不可从一而语。
有的企业管理基础薄弱，组织部不得不往前补位，进行管理基础的补位，像HR一样，完善一些业务专业服务体系的job model和责任描述等，甚至还要forecast业务最终输出服务是什么，对应的组织能力是什么，是方案解决型还是标准产品服务交付。甚至要帮助确定组织战略和策略和模式。
有的组织部比较聚焦，并不完全限定为只关注高端人才和“干部”部。而是会关注组织整体能力，是人与业务兼重。
比如小米的组织部，目标在于促进中层甚至底层管理者就可以进行跨业务部的交流，有效地丰富了梯队建设，公司既有纵向人才，又有横向人才。
同时避免了人员不流动，近亲繁殖的问题。
强化业务板块，更加强调扁平化、细分化。这一点主要体现在两个方面，一是生态链企业中，一些表现突出的部门，比如小米笔记本、智能硬件、有品电商和iOT，都独立出来，成为了与生态链平行的部门。二是加强总部职能，合伙人回归集团，把一线业务阵地交给年轻人，同时从战略和公司管理层面为年轻的管理者引路护航。各个公司组织部均重视人才梯队建设和培养，把组织建设、可持续发展、战略规划放到了头等位置。
所以说单纯地定位组织部就是“干部”部是不对的。
组织部是更多的将关键人才与业务目标实现、组织能力发展整合在一起的关键部门。绝不单纯是管理干部、评价和界定干部任职资格等等，而是以业务目标牵引，联动关键岗位上的关键人才，进行组织能力发展和储备。
03.组织部到底如何运营？
1.加入组织部≠加入会议团
或许又有人会提问：组织部日常活动中，一般会有哪些活动？
通常有组织部全体的共创会（涉及组织文化、战略、管理及重要变革设计等）、各类复盘会、各类专项盘点会（如技术等）、以及关键战略项目涉及的战区会和各种组织指标的评估会、关键成员的“裸心会”，管理审核会等、以及定向组织成员的过山车会和团建会。
这里不要误解加入组织部就等于加入会议团。
会议只是决策机制的一种方式，是所有工作流程中的一部分。更多的是对齐信息和保持组织管理相对公正公平公开的一种形式。
很多会议的前提是详实的数据分析、细致的管理动作和实施落地。
千万不要为了会议而会议，更多的是通过各种各样的沟通形式让组织保持管理动作的落地。
这样多的活动更加证明：联动是组织部强调的一个原则。
组织部部长依据公司情况，提前组织切合实际的topic，并将组织成员进行组织能力的虚拟矩阵排兵布阵，由不同的班委带头。班委成员可以是合伙人。每个班委负责10-15个组织部成员的成长和赋能。
在阿里，每个合伙人都有自己的组织部成员班。孙权就得有自己的孙权班，郭靖就得有自己的郭靖班。大家一起紧密互动，进行多维度的互动沟通和学习，无论是去考察新业务还是专业学习，其实大家在一起碰撞的主题还是当下公司的业务和管理如何提升和改变。这样深入地讨论和思辨后，业务具体做起来的时候，大家心里都有谱，是典型的虚实结合。
所以，虚实结合的组织部运营方式是必须的。
2.如何开展组织部工作？
在结合联动和虚实结合两个基本点后，如何开展组织部工作。
首先，一定要因地制宜。一定要盘点key position和key person，就是具体梳理清楚组织部管到哪些层和哪些人。如果组织部干部涉及人员较多，就得简单做个章程，包括：目的（为什么要做）、职责（做哪些事）、人员（什么标准的人进入和淘汰）、运营（怎么做、怎么建设这个组织）。
其次是这些人的考核和任用不同于普通员工，要进行全集团或全公司的联动管理。
最后是看重组织部的功能、职责以及输出。很多成长期公司可以由核心创始人自己亲自做组织部带头人，比较细致的与HR一起动手盘点、梳理以及设计组织部功能。更大规模公司的组织部可以由专人负责，同时联动各经营班委的人，但由集团负责底层设计和全部运营。
3.易成为组织的养老院和贵族院，怎么破？
组织部除了负责组织能力的有序发展外，同时一定要支持年度经营指标的落地并就此进行过程管理。
年度战略对应的业务战役和关键指标制定了，分解到各个事业群后，怎么跟组织部关联？
这就涉及组织部的功能和职责了。组织部通过横向联动干部的同时，将业务、战略和过程管理，通过借人理事梳理上来，利用业务盘点和指标评审等会议又能够修正和对齐标准，并快速发现和提炼出最佳实践进行探索和复制推广。这就是所谓的借事修人，确保事成人成。
所以在组织部就逐步形成了因人用事到因事用人的往复循环，确保了组织与业务双成长。
因为组织部成员都是各个事业群的班委核心，年度业务盘点和考核是自然而然的干部晋升淘汰标准之一，但同时组织部成员在团队管理、人才梯队建设、专业业务精进和突破上要有跨越个人、团队、组织的三层考核。
我们都知道阿里有很多业务拓展不错的干部，在组织部管理盘点中会得到：“烂草莓奖”。这个奖就是对于一些干部虽然仗打得好，但最后带干部、建体系和促团队上给与的警示以及提醒。
所以说组织部难进但同时也容易成为组织的养老院和贵族院。在这方面，各个组织都实行了严格的职级和业务负责人制，逐步建立淘汰机制：在基本的员工管理机制上，再加入一些职级变化的淘汰、负责人变化的淘汰以及自身盘点后的九宫格淘汰和投票制淘汰等等。360度review也是常用的一种淘汰方式。
总之，今天各公司已经逐步推广了组织部作为承担组织能力成长的关键部门，并通过月度和季度的例行活动进行关键人才和关键业务及组织能力的联动。虚实结合的进行企业业务能力和组织能力的成长培养。
无论是企业要求组织部成员进行内外部的分享学习，用以提高组织脑部的思考能力和战略部署能力，还是进行现在业务穿透式review，都是很强的组织体检，既有助于企业抓业务，促生产，又能提升组织能力，练习内功。
朱晓楠
学习生态圈
2022-09-05
组织设计
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