项目名称：安吉尔集团《精益之旅——暨安吉尔精益管理效率提升&人才培养专项赋能项目》
项目公司：安吉尔集团
培养对象：40名精益种子学员（饮水事业、瑞德科技两家工厂生产制造相关岗位人员）
【项目概述】
为推动企业持续创新，有序高效地管理生产制造过程，提高生产效率与市场份额，安吉尔制造体系提出要系统化地导入精益改善与精益学习，实现精益管理的播种和生根发芽。
因此，安吉尔书院团队策划了“精益之旅”专项赋能项目。整体设计思路是以业务指标（生产效率）提升为导向，围绕人才培养和体系搭建，通过多样化培养形式，来开展项目。
在为期一年的项目开展过程中，通过培训与辅导双管齐下，保证效果转化；通过多种培训活动相结合，多维度保障项目有效推进；通过建立高激励、深链接、严把控的强运营机制，保证项目完成效率；此外通过高层借力，多部门协同合作，实现1+1>2的效能，确保整体项目高效落地，最终实现了三条试点线（后增加一条试点线）生产效率提升超20%的目标。

项目背景
安吉尔成立于1987年，截至2023年专注净饮水行业已有35年。近两年，安吉尔集团进行战略升级，通过新战略解读，明确未来发展方向，提出了五年内要打造行业灯塔工厂（精益管理推广全业务、成为行业效率标杆企业）的目标，但现有制造水平难以支撑目标达成，激烈的市场竞争对于企业的管理，物流，成本，效率等都提出了更高的要求。
此外，公司品牌定位为高端净水专家，我们需要培养专业人才，打造专业的产品。但从人才端来看，制造人才培养一直未受重视，近几年制造人才培训费占比平均只有5%。
目前安吉尔集团有两家工厂——饮水事业和瑞德科技，总体制造水平在产能利用率、产品质量、交货业绩等方面存在较大改善空间。虽然内部团队每年都做改善，但效果不佳，内部缺少一套能够进行良性自运行的精益改善体系。因此精益人才质量与现有制造现状急需改善。
在此背景之下，分管制造的集团助理总裁余总及两家工厂总经理夏总向安吉尔书院团队提出培训需求，书院团队策划了“精益之旅”专项赋能项目，旨在通过为期一年训战结合的培养模式，协同多个部门，实现精益人才能力与业务绩效双提升。
项目设计
1.洞察需求，精准调研，确定试点线和改善方向。
首先，根据领导期望，结合产线指标、成熟度、重要性，确定项目范围和试点车间。我们向集团高层和工厂管理层进行访谈，结合大家的期望，确定项目范围，最终聚焦在效率提升的角度，这不仅是高层和管理层的共识，对于培训人而言，也是让公司看到项目价值的好机会。同时确定了试点车间，针对饮水事业工厂选择净水车间和装配车间，因为这两个车间产品线相对成熟，但存在问题仍然较多；针对瑞德科技选了产品性能重要性最高的卷膜车间。
接下来，根据PQ/PR（产品线成熟度/需求量/改善空间等），确定三条试点生产线。通过车间走访，我们收集和分析了大量数据，确定了三个试点线，这个是根据PQPR的工具来分析，从产品线成熟度/需求量/改善空间等维度来评估，具体如何确定试点线的呢？举个例子，试点车间之一的“净水车间”，通过对比20种产品线后，我们发现其中一条产品线“J2908线”，需求量最大，标准工时还有改善空间，但由于产品成熟度高，内部改善很难，希望通过导入精益方法论可以有更多改善。其他试点线基本也是通过这样的方式来确定。
通过调研，我们发现了几个比较大的问题。问题一，指标待提升：两家工厂人均产值，产品品质和交付水平都低于同行；问题二，人才能力不足：缺少精益改善团队，未曾系统学过精益，因此缺乏精益改善的工具，方法和思路；问题三，体系需完善：当前运营管理体系难以满足精益改善的要求，精益管理评估成熟度欠缺，精益改善指向等无系统规划，精益标准设定、精益绩效指标考核等存在问题。
2.以业务指标达成为目标，致力于课题改善，实现经营指标提升。
通过以上车间生产现状诊断与研讨，我们确定了项目改善范围和初步目标：希望经过一年左右的三个试点项目，通过引进精益改善工具，来提升制造人才的能力水平，推动交期、效率、质量等指标的改善，初步培养精益改善人才，建立起改善的信心。
后面经过进一步的研讨，我们通过界定业务结果，重新量化指标，让项目价值真正看得见。“提升能力，培养人才…”这些是培训相关指标，不能直接反映到业务绩效上来，也无法牵引高层关注。最终我们与业务达成一致，将项目目标设定为：
1）效率提升：完成三个试点线项目效率提升20%。
2）人才培养：培养18名能够独立授课，以及开展实战项目，也就是能够开展个人改善课题的精益人才。
3）体系优化：建立一套持续改善的精益生产体系及流程。

项目实施
1.组织联动，多部门协同合作，实现1+1>2的效能，确保项目高效落地。
本次项目，由集团助理总裁担任项目负责人，工厂总经理担任推行负责人，核心骨干担任组长和学员，项目共分为三个班组，通过任命组长，让其带领小组成员进行PK竞赛式学习。每次开课，助理总裁和总经理基本都来参加。领导对于培训重视度较高，助理总裁哪怕出差回来再晚，也会赶到培训现场跟学员一起学习，而总经理作为学员之一，学习和作业都跟普通学员一样进行考核——一次总经理因开会上课迟到，同样遵守规则，接受红包惩罚。此外，项目特邀控股公司制造专家于总作为精益之旅项目的内部顾问，做全程的课评审、结业考核认证专家评委。
正是因为项目组由重量级团队担任，高管团队对于书院培训规则的尊重，这些极大程度上保证了项目的高效落地。
在后续的推进过程中，我们将目标可视化，由工厂总经理每月进行阶段性成果汇报，以此牵引高层关注，有效推动项目达成。以下图片分别是净水线和装配线在不同时间段达成的效率指标，过程监控与跟踪，让数据呈现更具有说服力。
2.培训与辅导双管齐下，多样化培训活动相结合，多维度保障项目有效推进
本次项目为期近一年，包含六门线下课程，九门线上课程，其中有6门课程是以线下和线上相结合的方式进行。我们采用多样化培养形式——线上基础知识自学+线下专家授课+每次课程结束后的考试和作业+每两次培训之间穿插现场辅导，通过训战结合，培训与辅导双管齐下的方式来保证效果转化。在这期间，还有人才培养的动作，包括授课+实战能力的赋能。
3.采用强运营机制：高激励、深链接、严把控，保证项目完成效率。
强运营机制包括几点，第一，高激励：制定4个阶段团队激励，定期总结成果，颁发奖项、奖金还有组织团建等；第二，深链接：建立正式与非正式的内外部沟通机制：周报由三个课题小组长汇总项目进度；双周会上邀请领导和内外部专家一起，听取和收集项目反馈；月度会议上，由工厂总经理向高层汇报进展；此外，还有分阶段的小组访谈，及时了解学员需求和处理问题；第三，严把控：严格跟进项目各个阶段，确保学习的工具方法与实践的落地转化。比如学习了“VSM价值流分析与实战”，就用来价值流程图分析生产各个流程，梳理现状，找出改善点；学习了“生产线平衡与标准作业、质量问题分析与解决”，就用来分析产线平衡率，找到瓶颈工序，挖掘改善点；学习了“ECRS原则、八大浪费、5S与目视化、IE与效改善、SMED快速换模”等，在做课题改善实施时，就要做调整，可能是岗位合并、消除浪费、U型布局运用…最后还要将改善成果固化至SOP文件，形成标准化作业，并推广到其他项目当中去。

项目挑战
回顾项目过程还是非常曲折，在项目设计时，也多次遇到业务部门对于一些环节不重视、不配合的挑战，而书院团队坚持不卑不亢与业务领导和学员进行多次沟通，将培训专业度与业务部分现状结合，通过大量的想法碰撞和访谈交流，让双方想法被理解和看见。我们坚持以终为始，过程中将项目设计最初不合理的部分，或者在实际实施培训过程中有变化的部分，结合学员实际情况进行多次调整，设计的多样化项目始终是以业务目标达成为核心来开展。过程中，我们遇到了很多的问题，但也都一一化解了。
比如由于疫情原因，项目周期拉长，学员感觉课题目标遥遥无期，导致积极性下降，且产生不少困惑。解决方法：采用强运营机制“高激励、深链接、广宣传”，保证项目完成效率。
比如在内训师培养时，学员配合度低，且普遍反馈难度较大。我们及时了解学员困难，调整内训师认证标准，组织经验萃取与课程开发工作坊，当场输出课件，降低难度，解决学员配合度问题。
比如在项目实施中期，恰逢深圳疫情，外部老师无法前来辅导。两个试点线项目小组成员提出课题指标难度过高，大家认为20%指标没法完成，毕竟这两条产品线都非常成熟，项目导入前大家已经尽可能去做改善了。因此学员由于一时找不到改善方向，项目进展缓慢而失去信心和斗志。当时的解决方法是：第一，将情况迅速反馈外部专家团队，要求学员执行老师建议：拍摄产线所有工位视频，学员内部分工进行动作分析，同时也借助老师经验，一起寻找改善空间，并安排线上作业辅导；第二，找内部改善专家寻找帮助，给到学员更清晰指导；第三，邀请更多高层入局，借助领导之力，给学员鼓劲，并争取更多项目奖励；第四，疫情好转后，结合产线排期，调整辅导计划，原来一天辅导多个小组，改为一天辅导一个小组，集中火力解决单个小组问题。通过以上内外部资源的调动，学员逐渐找到改善方向，突破极限，完成挑战任务。
项目成果
经过一年的运转，项目最终取得了喜人成绩。三条试点线效率提升20%的目标都顺利达成，甚至有三个车间超额完成。由于瑞德车间4月份完成项目，后面新增了一个项目，同样也达到改善目标。通过项目给试点车间带来的效率提升，预期带来业务收益在175.94万元！
同时，项目还通过了18名精益人才的认证，完成18份个人改善课题，输出18份个人改善案例集及微课，通过精益人才培养，推动优秀经验沉淀与传承。以下是个人改善课题的完成情况，这里能够看到改善后在效率，品质，降本等角度都做了很多的改善工作。

在体系构建方面，已建立《精益管理手册》《精益工具手册》《精益改善案例手册》及相关的支撑流程，以及精益管理系统图、推行路线图、评估标准、激励制度等文件和制度。通过构建体系，推动持续改善机制自运行。接下来还会开展第二期第三期精益项目，继续迭代以上文件内容。
未来发展
项目课题完成后，通过经验萃取，沉淀成熟的精益改善项目SOP流程，将工具方法推广复制到其他改善课题当中，并计划今后每年内部会以不同的课题，由内训师来主导，持续开展精益改善项目。
在项目总结会上，分管制造的助理总裁提到，本次赋能项目的真正意义不仅仅是试点线项目效率指标的达成，而是通过导入系统方法论，完成三个课题指标来牵引，培养一批精益改善人才，搭建流程和体系建设，以此作为抓手，助推今后内部精益项目的持续改善。本次项目的结束，其实才是安吉尔精益之旅的真正开端。而书院团队也坚定信心，在今后协同业务部门，继续开展更多对公司带来可见价值的学习项目，真正为业务赋能。（案例分享：宋佩馀，来源：《CSTD2024中国企业学习蓝皮书》）