【培养对象】生产技术人员
【项目概述】
随着全球经济下行，制造行业产能严重过剩，新产品和新技术的更新换代，企业面临巨大的经营压力和市场挑战。特变电工身处制造业，面临巨大的经营压力， 为了推动“开源节流”的战略举措，实现公司的长远可持续发展，特变电工引入先进的精益生产体系，全面启动并开展“321”精益生产人才孵化项目，通过聚焦人才、聚焦标准、聚焦精英，不仅打造了专家型的人才队伍，同时有效提高生产效率、降低生产投入、提高产品质量稳定性，为企业创造了直接价值。

项目背景
特变电工成立于 1988 年，是一家民营上市公司，是为全球能源事业提供解决方案的服务商。至 2016 年底，公司在全球有员工 23000 多人，在过去的五年始终保持 20% 的净增长，发展态势良好。
但随着全球经济下行，制造行业产能严重过剩，新产品和新技术的更新换代， 企业面临巨大的经营压力和市场挑战。此时成本价格往往决定了企业的利润空间和未来的增长潜力，所以企业只有通过建立可靠高效、高质量低成本的良性运营模式， 建立与之相匹配的高素质人才团队，才能推动“开源节流”的战略举措，实现公司的长远可持续发展。
为此，特变电工引入先进的精益生产体系，全面启动并开展“321”精益生产人才孵化项目，不仅为企业保持健康可持续发展培养专家型的人才队伍，更能够通过科学的工具和方法提高生产效率、降低生产投入、提高产品质量稳定性，为企业创造直接价值。
培训项目的目标与要求必须要结合企业各层级经营目标，同时也必须要满足员工个人能力成长目标。对于公司而言，培训项目要打造企业持续改进能力，提高竞争力；提升公司质量、效率管理能力；培养人才梯队，发现人才。对分公司而言， 最关注的是解决生产运营瓶颈问题及业务痛点；对标学习，不断改善和提升；提高员工的创造力，满足业务发展需求。而员工最看重的是激发活力、精神、积极性和技能，同时可以通过学习社群进行交流，实现学习和成长的目的。

项目设计
培训项目的规划与设计必须首先考虑企业各级利益相关者的述求，因地制宜， 因人而异！
在整体规划上，项目围绕“公司业务健康可持续发展”的基本要求，从三个角度实现“客户称心 员工安心 股东放心”的目标。一是人才培养的角度，即建立人才梯队、沉淀管理能力；二是问题解决角度，即工具方法及时解决问题、提升生产效率、降低成本、挖潜增效；三是效益持续提升角度，即固化生产流程和工时、构建完善的持续改进体系。
在形式上，项目在“721”理论的基础上进一步深化和实践应用，按照成人认知— 实践—总结—实践的学习规律，充分考虑工作等外部环境影响，将 9 天的课程拆分设计间隔一个月的 3 个学习阶段，每一阶段的学习都逐步递进和深入，不断巩固和刺激学习效果；同时采用“321”策略，在 3 个学习阶段中间，安排 2 次对已学习内容的具体实践和定向辅导；最后在整个学习阶段中，要最终完成 1 个基于工作任务的实践项目，作为学员个人学习效果验收的重要评价依据。
通过“3 次专项培养 +2 次项目辅导 +1 次项目验收 = 专业认证”的模式，构建精益生产人才梯队建设，并由已认证的高层级生产专家承担低层级生产人员的项目辅导和授课，从而为企业播种了精益人才的种子，在培训过程通过项目实施创造了经过企业认可的业务收益，从而实现人才和项目的持续孵化，成为未来公司不断发展的助推器。
根据项目设计具体分为五个阶段，如下：
第一阶段：项目启动前期的宣传和推广。提前为项目的启动做好铺垫和分为营造培养精益生产管理的文化；
第二阶段：项目方案的制订及发布。方案要以解决当前业务问题为核心，同时着眼于未来，搭建企业专业人才梯队，构建组织的可持续能力；
第三阶段：项目分阶段实施和试点推广。综合公司的“面授培训+项目执行”，有效运用所学；
第四阶段：项目过程管控及复盘总结。通过项目理想、项目阶段复盘、项目结项等关键环节的管控，确保项目预期的实现；
第五阶段：项目验收、成果展示、结果应用。通过项目最终测算，开展项目结项汇报、参评年度精益生产大赛，确保项目结果的显性化，以及项目的推广和宣传
项目启动之后，项目组首先开展全方位的调研，确定项目整体思路。随后确定参训专业人员选拔标准，并通过大量的能力评估和性格测试，确定最终参训人员， 确保所有的培训费用花在对的人身上。
在培训主题的选择上，特变坚持以企业一线实际的业务问题为导向，将教学与问题解决，将岗位职责要求与个人能力提升相结合。在对应的培训内容上，不再使用大课学习的形式，而是结合不同类别的问题，选择受训者最需要，也最容易上手操作的方法和工具，因材施教。
培训项目的收益需要检验，尤其要有财务收益的直接成果作为依托。因此“321” 精益生产人才孵化项目设计了项目核算办法，确保项目得到精准有效的评判。
在整个项目实施过程中，关键在于培训过程管控。过程管控不是单纯的教学管理，而是一个完整的业务闭环，其过程包括了项目评估、项目立项、建章立制、人员组织、项目实施、项目监控，以及项目后期保持的全过程管理。在具体措施上， 项目首先做到领导重视，这为资源获取及项目规模化推动提供了保障；其次是过程辅导，通过“321”策略和一对一辅导，有效确保培训效果的应用和转化；最后是流程管控，项目通过周报和定期例会，听取项目进度及问题，有效推动了项目实施。

与此同时，该项目对成果的保持和推广非常重视。培训项目不能随着课程的结束而结束，而应该嵌入到企业的发展战略和业务规划中去予以长期保持和落实，如此才能真正体现培训对业务推动的价值和作用。
通过精益人才模式的运作，特变电工构建了企业精益能力建设路径。从精益能力建设，到精益生产，到精益办公室，最后延伸到精益设计与工程，通过项目持续深入开展，不断将培训纳入业务战略规划。
其次，培训工作的高效开展依赖于文化的宣传和普及，要做到“高调做事，踏实育人”。因此，项目除了多媒体的宣传报道，还组织了年度精益大赛和精益巡讲， 让项目的余温继续发挥价值。
最后，项目主张，培训工作变被动为主动的核心，是将培训项目与员工自身的职业生涯规划相结合，让培训能真正成为员工职业成长的助力器。因此，项目将精益人才培养体系纳入员工的职业规划，由员工自行决定管理与技术的方向。

项目成果
通过开展“321”精益生产人才孵化项目，特变电工在生产效率和质量上均得到极大提升，更关键的是改变了员工的认知模式，培养了一批专家型的人才队伍。具体来看，主要有三点成果：
1.聚焦人才，紧密围绕业务战略及目标。将人力“资源”，升级为人力“资本”， 使得培训有明确产出，支持作用于经营成果。该项目运用“资本”概念，聚焦培养对象、项目选择，将有限的培训“资本”投入给最具有价值的员工，独创收益测算办法， 由审计、财务最终核算奖励兑现。2014 年 6 月 -2015 年 12 月总共培养 470 名精益实践者、25 名精益专员，实施 400 个精益项目，创造 4500 万元精益效益。
2.聚焦标准，配合项目建立标准的精益人才培养体系。首次将精益人才培训体系划分为四级：精益实践者、精益专员、精益专家、精益导师，同时进一步规范和统一了课程体系，并在此基础上形成了评价和考核模式，为企业专业化的精益生产人员打造了全新的职业发展通路和能力培养通道。
3.聚焦经营，建立了人才培养与项目实施相结合的目标导向型培养认证模式。精益人才培养模式，强调“课堂学习与项目实践相结合”。授课不单是理论讲解， 而是直接把教学放到现场，其中现场观察、现场作业、现场问题分析占课程半时间， 从而保证学员能将理论知识和自身工作环境、工位作业紧密结合，最终真正有效而清晰的理解教学内容和知识要点。
培训部门不应视为单纯的成本中心，而应该是有效的利润中心和效率改进中心。从这一点出发，培训工作才能真正做到上接战略，下接业务。
（案例分享者：吴迪，来源：《CSTD2019学习设计案例集》）