前言：5月30日，全球人力资源大师戴维•尤里奇在2015CSTD中国企业人才发展论坛上为现场600多名企业家和人力资源专业人士，详细阐述了未来人力资源的发展以及人力资源管理的产出：人才、文化和领导力，并启发思考人力资源将如何实现转型。

在最后的互动环节，主办方CSTD中国人才发展社群通过UMU互动调研工具向尤里奇教授提问，共收集了100多个问题，现场回答了4个大家最受关注的问题。本文由主办方CSTD根据尤里奇教授演讲实录整理。

问：传统HR转型，除了必要的思想之外，第一步应该从何处着手切入？

戴维·尤里奇：对于任何一个转型变革的过程，我们首先要理解我们为什么要这么做。在HR转型的过程当中，我们必须要建立起HR的一个案例库，来理解我们为什么要这么做。不仅仅是公司内部员工要了解这个为什么，我们公司外部比如说投资者和客户也要能够理解。

在现实市场环境中，为什么会发生HR转型呢？因为环境在不断变化。大家想一下，昨天是正确的事可能今天就变成错误的事情，但是如果你有一套方法和体制，能够以不变应万变，不断地响应市场纷繁的变化，那你就找到了办法。

第一，必须要找到商业案例，有足够的理由让公司的领导支持HR转型。我们知道20%的领导人现在已经支持HR转型了，有10—20%的人从来不会支持HR转型，如果你的老板从来就不会支持你的转型，他能让你活下来就不错了，在这个公司是没有前途的。但是中间有60%的领导者，他们是犹豫不定的，我们要让他们了解到HR的价值。

第二，让这些领导人相信，并作出承诺。如果你想说服你的老板，我们公司的HR结构需要转型，必须要组成一个专业的团队，这个团队当中也应该有一些领导人，而且他们是支持推动变化的。

第三，不断地加强你的信息点，做一些积分卡，让别人看到HR转型的好处。

问：战略制定的发起人可以是HR吗？如果CEO对战略执行不是很清晰，HR该怎么做呢？

戴维·尤里奇：这个问题太好了。上个月我刚刚遇到过一家公司，他们有一位新上任的CEO，他想要整顿这个公司，想要做一个战略变革，HR是怎么做的呢？他和老板说，我们会帮您建立更好的领导力体系。在执行公司战略过程当中，我们知道肯定有不同的意见分歧，战略是需要展现出领导力的，需要进行评估的。在公司转型过程当中，HR必须要对领导力进行重新培训.

HR还应该建议老板和他的团队进行面谈，让你们内部了解公司应该有一个清晰一致的战略。在这个过程当中HR实际上不能完全推动公司的战略，但是可以曲线救国，可以告诉公司老板你为了打造公司的战略首先要内部澄清，要意见一致。虽然在这个过程中HR没有直接制定战略，但是可以直接或间接地影响战略的执行。

四年前，我所在的学院来了一位非常杰出的院长，此外还有8名副院长。他想要对商学院进行战略调整，于是来征求我的意见。我说你去找这8名副院长谈话，问他们现在最关注点哪三件事情。面谈之后，每个人都有不同的答案，仁者见仁智者见智，大家没有办法在同一个起跑线上。我建议院长，必须要达成一致性，而我作为HR专家，能够帮助您取得内部的一致。

不过，HR的影响力实际上也是一个敏感地带，我们不能让CEO感觉到威胁，不能让他们感觉我们喧宾夺主。在此过程中我们要让CEO了解到HR是来帮他的，这样一来内部就可以达成一致了。HR有很多的影响力，必须要让人家觉得你是公正的，不是自己的利益，不是说我想成为阿里巴巴的CEO，也许我有一天真的能成为，但是你不能让别人这么感觉。

问：您对互联网行业所需的领导力是否有研究？硅谷成功的创业公司在领导力方面有哪些特点？

戴维·尤里奇：我跟大家讲过领导力有60—70%的共同性特质，硅谷公司的领导力也一样必须要把所有的人才战略执行好，另外40%的变量该如何发展呢？我给大家提几点建议。

第一，要有灵敏度。我觉得过去不断的经验表明在纷繁变化的世界当中领导人要与时俱进，领导力取得成功必须要有灵敏度，无论你是30岁、40岁还是50岁都是如此。

第二，要有大局观，你能够站得高望得远，能够放眼长期，运筹帷幄。就像镜头一样，可大可小，可以四两拨千斤，作为领导人他们必须要能够看到这片森林，看到整个行业发展的趋势，这样一来他们才能够了解到怎么样宏观上运筹帷幄，微观上灵活执行。

第三，要有系统性。如果你不在的时候这个系统自己仍然可以运行。我觉得领导者不能光完成自己的工作，打造一个团队也不够，而是必须要打造一个运转良好的领导力系统。我们可以看到很多人可以做好前两步，但是没有办法从第二步迈向第三步。

第四，要有人际关系，有协作能力。在不断变化的环境中，我觉得关系比角色更加重要。而且作为领导力，你必须处理好各种人际关系。

问：人力资源管理者自己如何发展？

戴维·尤里奇：第一，要有动力和意愿，承认自己的缺点，或者有一些别人做得比我更好的。在我的职位上我做了30多年，但仍然活到老学到老，每两年半我就必须要更新我知识库的25%。大家想一下，你们四年就可以学到我人生一半的知识，但是每四年，我们就必须更新我们所有的知识库。第二，应该关注哪些重点，哪些内容是我们最应该学习和关注的。第三，不断地发展你自己。有一个20、50、30的原则，50%的时间都是去做一些新项目，尝试一些新的事物。而且要敢于挑战你自己墨守成规的方法。30%就是来自CSTD这样的人才发展论坛。另外20%是从自己的经验当中总结。

我一个朋友跟我讲，你在教学的时候必须像一面镜子一样，这样你才能站得高望得远，能未雨绸缪。还有一位朋友跟我说，你不要买很贵的阿玛尼西装，因为不会让你看起来更帅，而且花你很多钱。每个人都有自己擅长的领域，我讲得不是特别好，我体型也不好看，如果我想着自己的缺点就没有办法演讲了，每个人都有自己的优势和劣势，上帝造人赋予了大家特殊的才智，我们应该用适合自己的方法发挥自己的长处，大家不要试图成为自己不能成为的那种人。

附件：戴维•尤里奇教授5月30日在“2015CSTD中国人才发展论坛”上对“分拆人力资源部”公开回应：

关于人力资源部拆和不拆的问题，我的答案：这个争论没有多大意义，这是我的选项。因为我觉得好的人力资源部必须要把行政工作首先处理好，然后把战略工作做好，所以我觉得一个好的HR部门今天能够做到这两点就已经很好了。

大家想一下，如果您所在的公司行政人事工作要做好，其实也不是很容易的。我们现在需要用科技打造整体的共享中心，把行政工作做得比以前更创新、更好。同时，我们还要做好战略性人力资源方面的工作，比如说财务部不仅要做财务数据的整理，还要对帐等等，市场营销部还要做市场调研，这里面有大味道。

分拆人力资源部这个问题缘起于几个月前写的一篇文章，很多人都不同意作者的观点。他们写了一些不同意的原因，写了一些文章去反驳。我觉得在我们这个领域，有反驳的声音是一件好事，百家争鸣才是好事。我们必须要去遵循对方的不同意见。

我给这位作者也写了一篇文章，我的想法是你建议我们做的事情我们已经在按部就班地做，我们知道有20%的人力资源部他们做得格外好，另外20%做得非常差。前20%的人力资源部门他们基本上周六像我们一样参加这样的活动才使工作做得更好，后20%的人无法为组织做出贡献，60%居于中间。我认为应该帮助这60%的HR如何创造价值。

我给他写的信是这么说的，我会把我的回答尤其是和你不同意见的公布于众，但是有一个前提，必须是我们沟通过之后才好。我应该要尊重他，我相信他也会尊重我的不同意见，这是学术发展的好事。

我们花了一些时间，我和他进行辩论，我说我不会百分百同意，他也赞同我的反对意见，他说我不完全同意你的一己之见，但是你可以发表。这些不同意我的人当中，只有您是跟我说这件事了，针对这样的一件小事，我有自己的新的心得，在座的HR观点也许不同，我希望有一个多元化的场景，但是要尊重彼此不同的意见。针对这个作者我和他有不同意见，但是我非常尊重他，他也尊重我，这是一个1+1大于2的百家争鸣。

附件：现场最受关注的30个问题

1.传统HR转型，除了必要的思想之外，第一步应该从何处着手切入？

2.Dave对互联网行业所需的领导力是否有研究？硅谷成功的创业公司在领导力方面有哪些特点

3.战略制定的发起人可以是hr吗？ceo对战略制定/明确/共识不感冒，hr如何做？

4.人力资源管理者自己如何发展？

5.听讲之下，我相信大家都会发现不少需改进的问题，问题如此之多，从何下手是合适的进路？是先进行客户导向的调研，还是开始进行人才队伍的盘点，亦或其他？

6.作为HR，为什么总是感觉达不到CEO的要求和节奏？

7.As said, line managers are owners and HR as architects and anthropologist, i think it's quite ideal situation, but how to creat the talent ownership of the line managers, especially in large organization? That's the reason HR today is still doing too many LM's role on talent that we have to ensure the results.

8.如何最大程度减少转型过程中HR内部界面切分矛盾(BP与COE，BP与SSC)？

9.HR如何与业务部门一起做好由内而外的转变和互动？

10.如何提炼出一个企业的文化?怎样去推动建立？

11.组织永远把业绩放在第一位,领导力作为奢侈品的可有可无,你如何让企业负责人看到这是本末倒置的？

12.HRBP19年前提出，现在还没过时吗？或者哪些内容应当与时俱进啦？