在企业内外部环境变化越来越快的今天，新任经理比以往任何时候都要尽快的缩短胜任时间。然而 实际上对于绝大部分新任经理而言，无论他是刚刚从普通知识员工提升到经理，或者从小组长提升 到部门经理；还是从其他部门平调或者外部招聘，除非他是资深的经理人，否则都有可能会遇到以 下问题而减缓胜任速度：  不能意识到新角色、新目标、新环境带给自己新的挑战，盲目的延续过往的行为习惯  其行为仍停留在亲力亲为层面，而没有学会通过别人完成管理目标  缺乏对环境和重要关系人的分析能力，从而抓不住核心矛盾，导致盲目开展工作  无法处理与老员工或重要同事的关系，甚至直接导致骨干员工离开 这样的新经理很难存活下来，即便战战兢兢挺过来后，新的问题又来了：  部门目标不能有效分解到团队，更谈不上有效执行  业务问题重复发生，内外部客户抱怨频繁  员工失去对工作的积极性和自主意识 这些问题的发生是企业和新任经理人都不愿看到的，之所以会有这些问题发生，很多时候是新 任经理人缺乏对新上任应该在什么阶段做什么事，达成什么目的的系统思考缺少达成目的的方 法，从而导致做出违背一般规律的行为。 百仕瑞认为，新任经理在他们的成长过程中要经历三个阶段：  首先是接班，接班阶段的核心目标是不出现重大业务问题，核心人员不流失，自己被接 纳，从而能够活下来，本阶段的重点工作是抓人心以立信。  然后是稳定，这个阶段的核心目标是达成部门业务指标，业务运作顺畅，团队成员获得成 长并保持积极主动的工作态度，自己能活得好，本阶段的重点工作是抓业务促执行。  最后是发展阶段，这个阶段团队凝聚力极强，能够大幅提升团队绩效，在很多业务领域有 突破性的创新，活得精彩，本阶段的重点工作是抓团队求发展。到这里其实新任阶段已经 结束，向成熟的管理者过渡了。 课程收益  清晰准确的认知自身目前作为新任经理的成熟度以及面临的关键挑战  自我诊断在目标、流程及关系三个维度的不足，并发展出应采取的行动策略  应用行动转化工具辅助自己提升发展阶段  明确接下来应该做哪些事来加速自己的胜任速度和质量  提供了一套可以陪伴学员整个职业生涯的策略分析表，可长期使用 培训对象  以知识工作者为管理对象的新任主管或经理，上任本岗位时间二年以下  在新任阶段没有打好基础的现任主管经理  可以是内部提拔、可以是外部招聘、内部平行调动，也可以是企业新形成的部门的 Leader 产品特点  高度实战：堂上即可直接产出新任经理加速其成长速度的“行动计划”，课后立即能够应用。  尊重差异：模型和工具虽然是统一的，但分析过程完全结合每个学员的自身实际情况， 因此产生的行动计划完全属于每个学员自己。  长期有效：提供的《新任经理成长策略分析表》可供学员整个职业生涯反复使用。  易于掌握：课程模型反映的新任经理成长阶段和特征的原理非常易于解释和理解，以新任经理 人的典型挑战作为培训切入点，非常贴合学员的实际情况，因此能快速掌握。  适用面广：不仅仅针对从非管理者提升至管理者的新任经理人，同样适用于平级调动、外部应 聘、内部提拔等多种背景的新任经理。 培训时间 2 天 课程大纲 第一天 9：00-16：30 导入 1.破冰、学习规则建立 2.研讨新任经理面临的挑战 3.策略先于技能；实践重于理论 教学目标： .使学员清晰自己作为新任经理面临的挑战； .使学员认识到在行动之前必须先要分析自己的处境，制定策略 第一章 管理三要素 1.管理三要素：目标；流程；关系 2.三要素的三种管理水平 3.三要素协调统一发展 教学目标： .使学员了解三要素的含义及相互的关系，并能评估自己围绕这三要素开展管理工作的现状； .明确三要素的三种水平； .理解三要素必须协调统一发展。 第二章 新任经理成长路径 1.新任经理管理魔方 .新任经理成长三阶段——接班、稳定、发展 .模型讲解 .接班阶段的目的、核心任务及重点管理要素 .稳定阶段的目的、核心任务及重点管理要素 .发展阶段的目的、核心任务及重点管理要素 .新任经理各阶段完成的标准 2.新任经理成长阶段自我诊断 .诊断原则；诊断流程；诊断练习；学员自我诊断 3.新任经理与团队成员的关系状态 教学目标： .通过案例使学员理解新任经理的成长必须历经三个阶段； .通过讲解与互动使学员了解各个阶段的目标及重点和衡量标准； .通过活动及归纳，提供给学员一个可参考的阶段完成标准，帮助学员建立清晰的成长路径图； .通过讲解、练习、互动帮助学员理解如何诊断自己的成长阶段，并能够在课堂上就明确自己的成长阶段； .通过活动，强化学员对不同阶段始末状态的理解，在学员心中建立清晰的各阶段标准 第二天 9：00-16：30 第三章 新任经理成长策略分析 1.知识回顾 2.策略分析要素 .要素介绍 .《新任经理成长策略分析表》结构介绍 3.学员个性化实践填表： .自我认知与目标认知 .关键影响人选择 .支持程度分析 .优势与警示 .影响条件分析 .主策略分析 .R/N（显性工作需求与隐性个人需求）分析 .用优势结合重要影响人 R/N 消除警示的策略分析 .行动计划制定 .总结与反思 教学目标： .帮助学员巩固昨天的知识和对自己的认知 .使学员能对策略分析表的使用有一个框架性的理解，利于后续实际分析过程 .通过工具表的实际使用，参考课程提供的范例，在讲师的引导、学员的互动中发展出适用于学员个人特殊情境的行动计划，加速接班阶段学员进入稳定阶段；加速稳定阶段学员进入发展阶段；加速发展阶段学员进入成熟经理人阶段