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【案例】中安信业：赋能人 · 稳胜任——储备经理学习发展项目
作者 黄蔓
来源 CSTD
日期 2021-04-21


深圳市中安信业创业投资有限公司成立于2003年，致力于为小微企业、个体工商户、家庭及个人提供快速、简便、安全可靠的小微金融服务。随着企业的发展与壮大，不可避免迎来人才发展的挑战。为了给公司快速增长的业务提供和输送合格管理人才，降低管理成本，中安信业储备经理学习发展项目应运而生。项目按“选定人、学会干、强落实”进行分步实施，通过以任务为导向、以结果为导向、以效能为导向，有效推动绩效提升、营造赋能文化。

【培养对象】具有分公司经理资质的高潜人才

项目背景

深圳市中安信业创业投资有限公司成立于2003年，致力于为小微企业、个体工商户、家庭及个人提供快速、简便、安全可靠的小微金融服务。2016年中安信业成立集团，进入高速发展的时期。随着中安信业的快速发展和壮大，企业不可避免迎来人才发展的挑战，分公司经理级管理岗位人才储备不足，缺少可以及时调取合格人才的储备库。同时，新的分行经理上岗时缺少完整的管理培训，管理经验多由“传承和带教”所得，缺少统一标准、系统化和职业化思维。此外管理风格和管理标准的差异化，也对绩效考核带来一定挑战。

在此背景下，为了给公司快速增长的业务培养和输送合格管理人才，降低管理成本，培训部从公司发展和绩效提升的需求出发，启动“储备经理发展项目”，（简称“BMTC项目”），以改善管理人才短缺、培训资源短缺以及指导落实困难的现状。

项目设计之初明确制定了三个目标：一是人才储备，实现“要人有人”，为公司业务的不断拓展解决人才储备的后顾之忧；二是赋能于人，让业务部门的各个经理能够在教练团队的辅导下，激发团队活力，爆发管理潜能；三是助力绩效，回到绩效层面，让储备经理具有独立管理和运营一家分行的能力，切实推动中安绩效增长。
项目设计

基于项目目标，公司分选定人、学会干、强落实三步进行项目设计。首先对符合晋升副经理和资深主管的高潜人才进行测评，通过测评的人才将进入储备经理人才培养库。甄选入库的储备经理需填写《储备经理项目计划申请表》，进入项目的储备经理在经过三个阶段的培养和跟进后正式成为分公司经理。具体思路和流程如下。



第一步，培训前选定人。企业注重建立完善的人才储备库。项目优先挑选在分行工作两年以上的主副经理和资深业务主管进入人才库，并且通过胜任力模型测评，对学员管理能力和业务综合能力进行评估，甄选适合的高潜人才，签订培训协议。

第二步，培训中学会干。储备经理将通过多维输入、实战演练、走马上任三个阶段，将所学内容纳入实际工作，产生绩效。

1.多维输入阶段，侧重知识灌输。储备经理们通过线上平台学习和线下课堂培训，获得足够的理论知识和清晰的体系概念。随后，储备经理们会进行观摩学习。在6个月里，他们将和绩优分行的经理们结成1对1师徒关系，参与到绩优分行的各个岗位工作中，梳理岗位的标准化流程。为帮助储备经理快速成长，加速完善知识体系，项目设置了朋辈指导环节：每半个月，在绩优分行学习的储备经理们将会集中做一次半月谈，相互分享优秀的课堂经验，共同探讨学习中遇到的问题。

2.实战演练阶段，侧重问题解决。项目组甄选一批绩差分行，组织储备经理们确定行动课题。之后，储备经理们需要借助第一阶段所学的知识，协助绩差分行经理解决分行实际问题。在实战过程中，项目组会安排周期指导反馈，帮助学员解决疑难问题。在实战结束之后，学员需要提交一系列报告作为学习成果，并接受项目组的评价。

3.走马上任阶段，侧重实践落实。该阶段，储备经理们将独立运营一家分行，同时面临绩效考核、目标达成结果考核、人员发展结果考核。项目利用考核淘汰制度，进行岗位配置。完成考核的储备经理将获得结业表彰。

第三步，培训后强落实。通过相互关联的完整的薪酬制度、与绩效挂钩的评估制度、确保100%执行的跟进制度，对储备经理们的绩效达成结果进行数据化评估。储备经理们将通过输出《行动报告》，展现自己的学习情况。在《行动报告》中，储备经理们需明确要解决的问题及目标，以及为完成目标采取的行动策略。在《评估报告》中，通过课室学习、行动学习、学习态度、胜任力等多维度考量，可以直观地看到，储备经理每个月的能力变动。
项目实施

项目实施主要分为三个阶段，学习阶段、支持阶段、代理阶段。



第一阶段，以任务为导向，强调“知道”，让储备经理学会“领导自我”。储备经理全程在优秀分公司学习，由优秀分公司的绩优经理担任导师，参与分公司实践。这一阶段会为储备经理安排三次理论学习和交流，同时会安排进行线上学习。在日常分公司实践过程中则由培训部进行学习跟进，及时与导师、储备经理和分公司的伙伴沟通，对储备经理在实践中不利于成长及绩效的行为进行及时“止损”；每月一次的阶段汇报，由城市经理和区总一起参与，通过汇报反馈，让储备经理加速调整和成长；每月一次交流会，由在深圳学习的储备经理们一起学习和探讨目前所在绩优分公司的优秀经验，并将之整理成标准化的工作流程作为成果交由公司推广、使用和学习。一阶段储备经理的奖金与所递交的成果评分直接挂钩。

第二阶段，以结果为导向，强调“做到”，让储备经理学会“领导团队”。经过一阶段在绩优分公司的学习和绩优导师的辅导，二阶段储备经理们将进入需要支持的分公司，将自己所学的知识和管理手段运用于需支持分公司的实际工作当中，协助需支持分公司经理提升分公司的绩效和效能，并以分公司的业绩结果作为考核指标。在二阶段，储备经理将基于需支持分公司的数据和人员架构等实际情况，与需支持分公司的经理、城市经理一起探讨，寻找提升绩效和产能的方法和改进措施，并选择其中一个关键因素作为二阶段的考核结果。二阶段储备经理的奖金与所选择的考核结果直接挂钩。

第三阶段，以效能为导向，强调“得到”，让储备经理学会“领导组织”。三阶段储备经理将单独领导一家分公司或是网点，在该阶段他们的导师将由各个区的区总担任，他们的考核基于各自领导的分公司或是网点的绩效和利润。在这一阶段储备经理将前期所学的管理手段、知识、经验、工具等全部进行运用，每个月由培训部、区总和储备经理一起进行复盘，复盘结果和区总评分存入公司学习档案。三阶段的奖金与区总评分和分公司结果直接挂钩。
项目成果

中安信业储备经理学习发展项目，在近两年的实施期内，80%的学员通过项目评估，其中68%表现绩优。目前项目共为公司培养储备经理53人，其中28名储备经理担任分行经理后绩效良好及以上。项目主要成果体现在两方面：

一是推动绩效提升。通过各个部门经理的授课，储备经理得到“一手”的标准化流程和先进、经典的管理理论，通过实战演练及走马上任阶段，管理能力大大提升，为中安信业建立了人才储备库，切实推动公司绩效增长。

二是营造赋能文化。在项目实施过程中，挖掘出大批优秀的内部讲师和导师，为后期各类人才储备库的打造提供了坚实的基础。同时，通过提升区总、城市经理、分公司经理的教练辅导能力，营造了公司的赋能文化，为分公司的人才成长和后续人才储备建立了良好的氛围和机制。

本项目获CSTD“第四届全国学习设计大赛”银奖，感谢中安信业黄蔓的分享“中安信业：储备经理学习发展项目”。

本案例选自《学习设计案例集（2020版）》。
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